interview

Laurent Hublet (BeCentral): "Sur 50 ans de carrière, il y en a au moins 10 qui devraient être consacrés à la formation"

Laurent Hublet au sein dans les locaux de BeCentral dont il est le CEO. ©SISKA VANDECASTEELE

On l'appelle parfois "le philosophe de la Tech". Ancien conseiller d'Alexander De Croo, Laurent Hublet est aujourd'hui le capitaine du navire BeCentral, à Bruxelles, devenu le plus grand campus numérique d'Europe. Il plaide pour une refonte du pacte social et de la gouvernance publique en Belgique qui, selon lui, ne pourront se passer de la technologie, de la formation permanente, ni des partenariats public-privé.

Vous faites partie des vingt personnalités choisies pour épauler Mathieu Michel sur le futur numérique de la Belgique. Quelle sera votre première suggestion ?

Sans hésiter, la mise en place d'un cours de logique et de pensée critique numérique pour tous les élèves du secondaire inférieur.

Vous êtes avec Google, Bruxelles Formation et BeAngels derrière le programme We Are Founders qui veut révéler les entrepreneurs de demain. Où en est cette initiative?

L’objectif est de permettre à des personnes qui ne sont pas entrepreneurs de lancer leur start-up. Pour cela, il était primordial d’avoir un partenariat avec Bruxelles formation pour élargir le type de participants et permettre de supprimer les barrières à l’entrée de ce type de programme. Google amène le lieu (le digital Atelier présent à BeCentral, NDLR) et BeAngels accompagnera les entrepreneurs pour lever des fonds. Le programme démarrera en septembre et 177 personnes ont postulé.

Que reflète ce nombre de candidats?

Honnêtement, on ne savait pas à quoi s’attendre. Le nombre de postulants dépasse la capacité d’accueil du programme. Si l’on compare avec le programme "Istart" d’Imec, c’est 3 fois le niveau de demandes qu’ils ont. C’est une bonne surprise.

Quels types de profils ont postulé pour se faire aider à lancer leur start-up?

On a volontairement mis sur pied un programme très inclusif avec l’objectif de brasser le plus large possible. Le plus jeune candidat a 19 ans et le plus âgé 64 ans. Un quart des postulants ont plus de 40 ans et dans les 177, il y a 58 femmes.  J’ai lu l’ensemble des candidatures, il y a tous les profils. Des bifurcations volontaires, mais aussi des gens qui ont perdu leur emploi et cherchent à se relancer.

Il va falloir maintenant choisir pour désigner les heureux élus. Est-ce l’idée ou le profil qui prime?

Beaucoup de projet sont dans la tech. On recrute évidemment sur la qualité de leur idée et leur motivation pour un programme qui dure 9 mois, mais aussi en fonction du parcours et de la personnalité des candidats. Le but est d’avoir un groupe le plus diversifié possible. On est limité à 50 personnes et 30 projets. On sent dans les dossiers de candidatures que nous sommes en train de vivre un moment très spécial entre les bifurcations volontaires ou non, une recherche d’un travail qui a du sens. Il y a quelque chose qui se passe maintenant.

"La question du sens est devenu centrale. Le 'pourquoi je bosse?' ressort beaucoup."

Ce momentum que vous ressentez, que faut-il en espérer?

Après lecture des dossiers de candidatures, on se rend compte que la question du sens est devenu centrale. Le "pourquoi je bosse?" est beaucoup ressorti. Autant les organisations et les entreprises ne sortent finalement pas si affaiblies que ça de cette crise, autant les individus en sortent avec un tas de question sur le sens et l’impact de ce qu’ils font.

Que peut provoquer le fait qu’autant d’individus se posent cette question du sens de leur travail au même moment?

On sent une énergie entrepreneuriale pour le moment. Il faut permettre à cette énergie de donner corps. Je pense qu’on va, par exemple, devoir adapter notre contrat social. Nous sortons d’une période de crise avec toute une série de dispositifs qui ont été efficaces pour aider les entreprises à s’en sortir et on investit maintenant massivement dans l’infrastructure. En parallèle, il faut réfléchir à réinventer des concepts comme le contrat social. Aujourd’hui, nous sommes dans un moment de bifurcation, beaucoup de gens veulent donner du sens à leur engagement professionnel. Il faut leur permettre de pouvoir le faire sachant que personne n’a le monopole du sens. Chaque individu décide ce qui fait sens pour lui. Il va donc falloir adapter une série de conditions pour que cela soit possible.

La notion de fonction ou job essentiel est apparu pendant cette crise. Cela a joué un rôle sur l’amplification de la volonté de bifurquer?

Oui, certainement. C’est une distinction que je trouve très dangereuse, car tous les jobs sont essentiels. On peut voir un job comme une activité économique pour assurer sa survie ou comme quelque chose qui apporte une contribution à une société. Quelque chose qui était très difficile à percevoir lorsque nous étions tous tout seul chez nous.

©SISKA VANDECASTEELE

Comment est-ce que les entreprises s’adaptent à ce moment entrepreneurial?

Un des grands enjeux, c’est de pouvoir mettre les individus "en capacité de". Il faut donner les compétences pour pouvoir construire ce projet qui a du sens. C’est pour cela que l'enjeu des compétences, et donc de la formation et de façon plus globale d’investissement dans le capital humain, est tellement important.

"Aujourd’hui, la population active va de 18 à 68 ans, ce qui fait 50 ans de vie contributive à l’économie. On ne peut plus être dans un modèle où les gens vont être sur la même trajectoire professionnelle toute leur vie."

L’investissement dans le capital humain, ça sonne bien, mais ça veut dire quoi concrètement?

Depuis la Seconde guerre mondiale, l’investissement dans le capital humain est vu comme une dépense, pas comme un investissement. Or aujourd’hui, la population active va de 18 à 68 ans, ce qui fait 50 ans de vie contributive à l’économie. On ne peut plus être dans un modèle où les gens vont être sur la même trajectoire professionnelle toute leur vie. Sur 50 ans d’existence productive, c’est normal d’avoir envie de vivre des expériences professionnelles différentes. Il faut donc s’assurer que chacun puisse avoir des moments pour se réinventer. Y compris au sien des organisations. On pourrait, par exemple, accorder régulièrement un certain laps de temps aux gens pour se réinventer. Sur une vie professionnelle de 50 ans, il faudrait au minimum accorder 20% du temps, soit 10 ans, où l'on se réinvente et on investit dans son capital de connaissance.

On en est très loin aujourd’hui…

Pour y arriver, il faut être dans un modèle d’apprentissage tout au long de la vie. Aujourd’hui, dans un pays comme la Belgique, on y est clairement pas. On est actuellement à moins de 10% de personnes qui chaque année se reforment. En Scandinavie, on est au moins à 30%. Il y a un gros effort à faire dans les moyens que l’on consacre à cela. L’acquisition de compétence cela a un coût, mais il faut le voir comme un investissement. Cela devrait être considéré tant dans la comptabilité nationale, comme dans celle des entreprises, comme un investissement. Lorsque l’on construit un pont, toutes les compétences et l’expertise qui ont été mises dans la formation des ingénieurs qui construisent le pont sont considérées comme une dépense dans la compatibilité publique, alors que le pont en lui-même, l’infrastructure, est vu comme un investissement. C’est paradoxal, car le véritable investissement, il est dans les compétences. Il y a un enjeu comptable et un enjeu de temps. Les moments de bifurcation ne sont jamais des moments simples, ils demandent de la réflexion, de la remise en question et pour cela il faut du temps.

La question du sens de l’engagement professionnel est-elle liée à celle du burn-out?

Je pense, oui. Le burn-out est une grosse problématique en entreprise. Un boulot qui fait sens pour la personne qui le fait sera bénéfique pour toute l’organisation. Finalement, un projet professionnel est très lié au projet de vie personnel. Si l’on peut permettre que ce soit plus institutionnalisé, cela peut changer la donne. Certains moments doivent être prévus dans une carrière pour réfléchir à ce que l’on veut faire. L’enjeu des deuxièmes parties de carrière est énorme. À 40 ans, il reste 20 ans de carrière et il est d’important d’avoir le sentiment de toujours faire partie intégrante de la force de travail. Il faut donc des moyens financiers pour investir dans les personnes et leur laisser le temps d’avoir ce type de réflexion.

"Il faut y intégrer le droit à la réinvention dans le contrat social qui nous lie."

Quel est le lien avec le contrat social?

Le contrat social, c’est l’accord qu’on a les uns avec les autres. Il faut y intégrer ce droit à la réinvention. Cela implique trois parties prenantes différentes que sont les pouvoir publics, les entreprises et les individus. Les pouvoirs publics et les entreprises doivent réaliser une partie de l’investissement et une autre partie sera faite par l’individu lui-même.

Concrètement comment change-t-on ce contrat social?

On le change en dégageant des moyens. C’est pour cela que je pense que des mécanismes comme le revenu de formation ou les "social impact bonds" sont des bons instruments qui peuvent financer ce genre de réinvention. On va tout de même devoir innover dans le type d’instrument qu’on peut utiliser pour mettre en place. Je crois qu'en parallèle on va devoir évoluer dans la gouvernance du bien commun.

"Aujourd’hui, les pouvoirs publics jouent le rôle de stratège, d’opérateur et de contrôleur. C’est un peu comme si Roberto Martinez était entraîneur, joueur et arbitre."

Faire évoluer la gouvernance du bien commun, c’est faire évoluer le rôle des pouvoirs publics?

C’est un bien grand mot, mais cela signifie de faire évoluer la manière dont on organise toute une série d’activités. Cela pour permettre à tous ces gens qui ont envie d’être entrepreneurs avec une dimension sociétale de pouvoir réaliser leur projet professionnel et personnel. Pour cela, il faut un changement dans le rôle de certaines parties prenantes. Aujourd’hui, les pouvoirs publics jouent le rôle de stratège, d’opérateur et aussi le rôle de contrôleur pour s’assurer que les résultats suivent. C’est un peu comme si Roberto Martinez, le sélectionneur fédéral des Diables rouges était entraîneur, joueur et arbitre. Il faut faire évoluer cela.

©SISKA VANDECASTEELE

Vous voudriez déléguer l’un de ces rôles à un autre acteur, privé par exemple?

Aujourd’hui, on a une opportunité d’ouvrir ce triangle en renforçant le rôle des acteurs publics et privés sur les investissements dans les solutions utilisées par les pouvoirs publics. Sur le volet "opérateur", il y a beaucoup plus de place qui doit être accordée aux projets entrepreneuriaux. Si on prend l’exemple de la vaccination, on s’est rendu compte en janvier qu’il y aurait beaucoup de "no-show" dans les centres de vaccination avec le risque de perdre des doses. Le premier réflexe a été de dire que l’État allait développer lui-même une plateforme de gestion des rendez-vous. Alors que plusieurs start-ups belges avaient déjà conçu ce type de solutions pour d’autres situations et qu’il suffisait de les adapter.

Vous parlez de gouvernance, mais ce n’est pas simplement du bon sens dans ce cas-ci?

C’est vraiment une question de gouvernance parce que la conclusion est que l’État doit renforcer ses capacités stratégiques et mettre son énergie sur le fait d’être un investisseur. Cela implique de laisser tomber le côté opérationnel. Si les rôles sont bien redéfinis, cela permettra à des acteurs innovants de participer au jeu. Ça me paraît fondamental, car il y a cette envie d’entreprendre, mais il faut que les conditions permettent aux gens de monter sur le terrain. Cela peut être aussi fait via de l’investissement dans les compétences. Mais il faut s’assurer qu’ils vont effectivement pouvoir participer et se rendre utiles avec leur projet. Ça nécessite de réfléchir dans un modèle plus écosystémique. C’est ce qu’on fait ici à BeCentral finalement. Les pouvoirs publics sont actionnaires minoritaires et jouent leur rôle d’investisseur, ils sont certificateurs via les "social impact bonds" et Bruxelles formation. Ensuite les opérateurs ici, ce sont des dizaines de projets différents. Ce système libère des énergies, tout en assurant qu’il y a un impact et des résultats.

"Les entrepreneurs ont désormais plus envie de concevoir une application de santé ou de mobilité plutôt que la 36e application pour commander des pizzas."

Ce modèle peut-il s’appliquer dans tous les secteurs?

C’est une réflexion que l’on peut avoir dans pas mal de domaines. Dans la santé, l’éducation ou la mobilité, qui sont clairement des domaines qui font sens et dans lesquels les gens ont envie de s’investir. Les entrepreneurs ont désormais plus envie de concevoir une application de santé ou de mobilité plutôt que la 36e application pour commander des pizzas. Du coup, il faut trouver des nouvelles manières de pouvoir avoir la possibilité de s’engager.

Pour financer cet engagement et les créations de ces entreprises il faut des moyens. Comment passer du financement ponctuel à des investissements plus systémiques en fonction de l’impact des projets ?

Il faut des instruments financiers qui permettent de faire cela à différente échelle. Il faut mobiliser le capital public et privé sur le sens et de plus en plus d’investisseurs le veulent. Cela permet d’investir dans un écosystème d’entreprises liées à une problématique et plus dans une seule entreprise ou initiative. On a fait des expérimentations de ce type en Belgique, on peut maintenant le faire à plus grande échelle.

Le projet We Are Founders n’arrive-t-il pas un peu trop tôt? Nous ne sommes qu’au début de cette réflexion et les structures ne sont pas encore prêtes...

Toute une série de gens vont être forcés de bifurquer. Prenez tous les espaces de bureaux inoccupés à Bruxelles. Le secteur du nettoyage, qui est un énorme pourvoyeur d’emplois en Région bruxelloise, est complétement à l’arrêt. Si on va vers une réduction du nombre de mètres carrés de bureaux à Bruxelles, que vont devenir toutes ces personnes peu qualifiées? L’enjeu est de pouvoir les reformer et de les mettre en capacité de pouvoir envisager une autre carrière. Il faut donner envie aux gens de bosser jusqu’à 65 ans.

"Il faut donner envie aux gens de bosser jusqu’à 65 ans."

Tout le monde ne pourra devenir entrepreneur non plus...

On arrive au bout du modèle de l’État providence et de la carrière unique. Il faut repenser les structures, mais aussi les rôles. Quand on bifurque, on a besoin d’être entouré, conseillé et guidé. L’importance du mentorat, y compris à l’intérieur d’une organisation, va devenir essentiel. Par contre, il faut être conscient que nous ne sommes pas égaux. Certains sont doués pour se faire un réseau, d’autres beaucoup moins. Il faut institutionnaliser le mentorat.

Cette crise pourrait donc avoir des effets très bénéfiques sur l’envie d’entreprendre en Belgique?

On vit actuellement une joie collective de se retrouver. Nous vivons un moment de réinvention. C’est une occasion de pouvoir faire les choses mieux en engageant plus de gens différents pour que chacun trouve sa place. Cette crise nous a éloignés, il faut qu’on recrée du lien et l’entreprenariat est un excellent moyen d’y parvenir.

Les phrases clés

  • "L’objectif est de permettre à des personnes qui ne sont pas entrepreneurs de lancer leur start-up."
  • "Aujourd’hui, nous sommes dans un momentum, beaucoup de gens veulent donner du sens à leur engagement professionnel."
  • "Il faut mobiliser le capital public et privé sur le sens."
  • "On arrive au bout du modèle de l’État providence et de la carrière unique. Il faut repenser les structures, mais aussi les rôles."

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