Les bons tuyaux à trois milliards d'euros d'Aliaxis

©Jonas Lampens

Il est belge, pèse 3 milliards, est présent dans 45 pays et compte 16.000 emplois, mais est inconnu sous nos latitudes: il s’appelle Aliaxis et produit des tuyaux pour l’énergie et l’eau. Son CEO Laurent Lenoir répond à toutes nos questions sur ce géant discret.

Créé au départ d’une scission du groupe de matériaux Etex il y a quinze ans, Aliaxis s’est taillé un petit empire dans le secteur des tuyaux destinés à transporter l’énergie et l’eau. En toute discrétion, ce groupe belge est devenu un ensemble intégré de poids au niveau mondial. Visite guidée en écoutant son CEO Laurent Lenoir.

Aliaxis communique rarement. Le fait que vous le fassiez aujourd’hui indique-t-il qu’une entrée en Bourse serait en préparation?
Non, ce n’est pas à l’ordre du jour.

Pas même à long terme?
À long terme, on ne peut jamais l’exclure. La société a beaucoup d’atouts, des opportunités de croissance dans un marché porteur… Mais actuellement, cela ne fait pas partie des objectifs de la société.

Pourquoi avez-vous décidé de communiquer? Parce que vous avez mené à bien votre plan de transformation?
Oui. Il importe pour nous d’avoir plus de visibilité. Et attirer les talents est aussi essentiel. Nous saisissons cette opportunité pour mieux faire connaître tout ce qu’il se passe à l’intérieur de la société.

Ce plan de transformation a-t-il été lancé à votre arrivée à la tête d’Aliaxis?
Oui, je suis arrivé ici il y a quatre ans. Auparavant, je travaillais déjà dans l’industrie chimique en Belgique. J’avais dirigé Taminco durant cinq ans. Aliaxis est une jeune société, créée il y a 15 ans. Il y avait quelques activités liées au plastique dans le giron du groupe Etex, mais c’était un marché différent du reste de son business et cela faisait donc sens de donner une autonomie à cette branche, pour lui permettre de se développer. La scission effectuée en 2003 s’est avérée très bénéfique car grâce à une série d’acquisitions, Aliaxis a crû très rapidement, jusqu’à atteindre une taille de 3 milliards d’euros. Cela a été le fil conducteur de la stratégie de l’entreprise dans un premier temps, avec un holding au sommet et des filiales présentes localement, disposant de leur densité propre. Notre philosophie: on était une entreprise familiale, on rachetait d’autres entreprises familiales auxquelles on donnait une certaine autonomie et auxquelles on permettait de se développer dans leur marché respectif, mais sans qu’il y ait d’intégration. Ce modèle a très bien fonctionné, jusqu’au moment où le conseil d’administration a jugé que l’ensemble commençait à présenter une grande complexité (on comptait une cinquantaine d’unités différentes). D’où l’idée de créer un groupe industriel plus intégré, qui bénéficierait des économies d’échelle, qui pourrait mettre en commun les développements menés de manière indépendante et isolée, et qui permettrait de partager les meilleures pratiques pour permettre à tout le monde de s’élever. C’est ce projet qui m’a attiré à l’époque. Cela et la vision d’entrepreneur industriel à long terme partagée par la famille actionnaire.

Quel bilan avez-vous tiré de cet examen?
Il y avait des entités fortes au niveau des filiales (en France par exemple, la marque importante était Nicoll, au Canada, Ipex, en Australie, Vinidex, etc.), mais Aliaxis en soi n’avait pas d’identité marquée. La première étape a donc consisté à créer cette identité. On s’est demandé quel est le fil conducteur, ce qui unit toutes les sociétés du groupe? Le lien commun, c’est leur cœur de métier, la production et la fourniture de tuyaux et raccords plastiques. Et à la fin, indépendamment des marchés où l’on est présent, on est tous là parce qu’on connecte les gens avec l’eau et l’énergie. Nous opérons dans le transport des fluides: 80% de ce qu’on fait a trait au transport de l’eau et 20% à celui de l’énergie, que ce soit à l’intérieur de la maison (la construction fait 40% de nos activités), dans l’infrastructure des villes et des campagnes (plus de 30%) ou pour des applications industrielles (15 à 20%): traitement des eaux, industrie minière et chimique. Sans oublier un segment agricole, pour tout ce qui est lié à l’irrigation (8%). Notre but commun se résume par la formule: "We Make Life Flow" (soit, "Nous faisons couler la vie", NDLR). En partant de là, on a défini des valeurs communes en termes de collaboration, de vitesse, d’agilité, tout en gardant la connexion avec l’innovation et l’intégrité. Ce mélange de valeurs et de visions nous a donné la base pour bâtir une culture commune.

Avez-vous aussi redéfini votre identité en termes de marque?
Nous avons ensuite développé une stratégie, avec un nombre d’initiatives clés aux niveaux commercial et opérationnel pour aligner les différentes entités du groupe, créer des plateformes transversales où échanger et dessiner une identité autour d’Aliaxis. Cela s’est matérialisé dans une nouvelle architecture de marques: nous avons gardé quelques marques commerciales, toutes adossées à Aliaxis, la marque corporate. Parallèlement, nous évoluons d’une société qui fournit des produits vers une société offrant des systèmes, voire des solutions complètes. Nous avons aussi procédé à des acquisitions dans ce domaine-là, comme Studor, en Angleterre, qui nous a permis de disposer d’une technologie supplémentaire. Et nous continuons à enrichir notre portefeuille pour avoir une offre de plus en plus complète sur le marché.

Ce plan de transformation est-il terminé aujourd’hui?
Une transformation n’est jamais terminée, mais nous avons bien avancé. Sur les quatre dernières années, Aliaxis a fort évolué. Et nous allons continuer à le faire. Un des bénéfices qu’on retire de la mise en commun de nos capacités est qu’on peut développer des approches plus innovantes, qui nous différencient davantage: avant, on avait une cinquantaine de centres qui faisaient de l’innovation, mais c’était surtout l’amélioration de projets existants.

Tandis qu’aujourd’hui, vous n’avez plus qu’un seul centre de recherche…?
Nous n’aurons plus que trois centres de R&D: un au Canada, car historiquement on avait là un centre très performant, un autre en France, pour la même raison, et nous avons décidé de construire un troisième centre en Inde. Il y a six ans, Aliaxis a pris la majorité (60%) dans une joint-venture en Inde, le groupe Ashirvad, et nous en avons racheté l’an passé les autres 40%. Cette société se développe très vite et très bien, sachant que l’Inde est pour nous un marché stratégique et porteur.

Le centre de R&D indien sera-t-il installé dans cette société?
Oui. Initialement, Ashirvad était basée à Bangalore, dans le sud de l’Inde où beaucoup de sociétés multinationales ont investi en R&D et où on trouve beaucoup de capacités dans le digital. Nous allons déployer notre activité digitale là-bas. Avec Ashirvad, nous étions présent jusqu’ici dans l’activité Construction, mais nous allons aussi nous développer avec eux dans les segments Industrie et Infrastructure. On enregistre là-bas des croissances à deux chiffres, nous croyons beaucoup dans ce marché dans lequel on investit fortement.

Le rachat des 40% restants représente un montant assez colossal, de plus de 400 millions d’euros. Cela fait combien de fois votre ebitda?
Nous ne communiquons pas sur le prix de nos acquisitions, mais je peux vous confirmer que cela reste raisonnable par rapport à ce qui se fait dans le marché. Et puis cela génère beaucoup de cash-flow.

Ashirvad a-t-il été jusqu’ici votre plus grosse acquisition?
Oui. Les premiers 60% n’étaient pas au même prix, il faut faire une moyenne, mais c’est un excellent investissement pour le futur: une plateforme de croissance sur le marché indien, où Ashirvad est aujourd’hui le leader. A la différence des autres marchés où les marques sont plutôt connues des professionnels, en Inde la marque est connue du grand public. La maison est très importante dans ce pays, où beaucoup de personnes accèdent maintenant à la propriété: pour eux, avoir des matériaux de qualité est crucial, et nous jouissons d’une image très forte là-bas. Ashirvad a commencé à grandir dans le sud, où nous exploitons deux usines, mais devient de plus en plus national: nous avons ouvert une nouvelle usine dans le nord de l’Inde l’an passé, qui tourne déjà à 80% de sa capacité. Et nous sommes en train d’en ouvrir une quatrième dans l’est.

Avez-vous aussi des objectifs en termes de leadership?
Absolument. Aliaxis est très diversifié non seulement géographiquement (on est actif dans 45 pays, sur tous les continents, avec une position de leader en Australie, Nouvelle-Zélande, Inde, France, Amérique centrale, Canada, et avec une forte présence aux Etats-Unis), mais aussi en termes de marchés: nous sommes présents partout dans nos quatre domaines d’activités. Compte tenu de cette diversité, nous devons choisir les marchés où nous voulons être leader. C’est l’un de nos trois axes stratégiques: se positionner sur des marchés où l’on peut être n°1 ou n°2. Nous voulons soit renforcer le leadership qu’on a déjà, soit l’acquérir à court terme, par croissance organique ou externe. Ces trois dernières années, on s’est consacré à renforcer notre position en Inde et on a effectué quelques petites acquisitions technologiques comme Studor, mais par rapport au rythme d’acquisition des années précédentes, on s’est davantage concentré sur notre organisation interne. À présent, Aliaxis va recommencer à se montrer plus actif dans le domaine des acquisitions, dans le but de renforcer ses positions de leadership ou d’ajouter de nouvelles technologies dans ses métiers.

Ce faisant, allez-vous faire encore monter votre taux d’endettement net, qui se situe à 775 millions d’euros ou 1,9 fois votre ebitda?
Nous allons aussi créer plus de profit. Les deux vont se compenser. Nous sommes une société familiale, il y a une certaine prudence en termes de niveau d’endettement. Nous allons continuer à croître tout en gérant celui-ci en bon père de famille.

Un mot sur votre actionnariat…
Ce sont les familles belges qui sont les actionnaires principaux.

Les familles Emsens et leurs proches?
En effet, leur cinquième génération. C’est une large famille aujourd’hui, mais qui reste très proche de l’activité des sociétés.

Y a-t-il des liens industriels avec Etex?
Non. Nous opérons dans des domaines très différents. Si des opportunités se présentent, on va les saisir, mais a priori les possibilités de synergies resteront limitées.

Où sont situées vos unités de production?
Nous possédons une centaine d’unités de production. Historiquement, chaque pays avait ses propres usines. Nous développons deux types de produits: les raccords et les tuyaux. Les raccords sont des produits plus petits, avec une plus forte valeur ajoutée, qui se transportent plus facilement. Ils sont faits par injection, avec des presses et des moules à forte pression, au départ de différents types de polymères en fonction des applications. Quant aux tuyaux, ils sont faits par extrusion. Dans un tuyau, il y a beaucoup d’air: le périmètre pour servir le marché est donc plus limité, il faut avoir une présence plus locale.

Détenez-vous des unités de production en Belgique?
Non. Aliaxis a grandi par acquisitions, s’il y avait eu la possibilité d’en faire une en Belgique, on l’aurait fait, mais cela ne s’est pas matérialisé. Nous avons notre centre et notre quartier général ici, à Bruxelles, qui a pris de l’ampleur avec la transformation, tout en restant le plus agile possible. L’idée n’est pas non plus que le centre se substitue à ce qu’on doit faire au plan régional ou local, mais plutôt qu’il offre un support en complément des capacités qu’on a sur place. Nous détenons la marque Nicoll, qui est venue en Belgique. Nous participons à des projets en Belgique, comme l’extension de l’hôpital de Liège…

Où se trouvent les usines les plus proches?
En France, en Allemagne, aux Pays-Bas, en Angleterre… Tout autour de nous.

Vous comptez un peu plus de 16.000 emplois. Combien en Belgique?
Environ 140: les gens du quartier général et ceux de Nicoll.

Allez-vous maintenir le quartier général en Belgique?
Oui, bien sûr. Il y a une proximité géographique avec l’actionnaire, ce qui est très bénéfique. On a investi dans les bureaux, pour attirer des gens dont les valeurs correspondent aux nôtres et qui se retrouvent dans notre volonté de créer quelque chose, et où l’on permet à chacun d’avoir une autonomie et un impact. C’est un des charmes d’Aliaxis: tout en étant une société de 3 milliards, on peut faire des projets ayant beaucoup d’impact et chacun, individuellement, peut être reconnu pour cela sans être noyé dans une masse.

Vos résultats 2018 sont bons, sauf effet de changes: la bonne interprétation?
Oui, mais les fondamentaux sont là. 2017 avait été une année record. En 2018, on consolide les résultats et on voit qu’on crée davantage de croissance organique. Nous avons pour objectif de doubler la taille de la société dans les dix ans à venir. Il y a beaucoup d’opportunités dans ce secteur. Si l’on investit plus dans l’innovation et qu’on s’appuie sur nos positions de leadership en incluant davantage de digital pour se positionner différemment dans la chaîne de valeur, on a tous les atouts.

On a envie de vous demander: où est dès lors la limite pour Aliaxis?
La première limite est que nous voulons faire les choses de manière pragmatique, pour permettre à la société de se développer sans la mettre à risque. Et puis se positionner sur les bons marchés. Le marché de la construction présente une certaine cyclicité; grâce à notre diversification, nous essayons de diminuer ce risque au maximum. Concernant les tendances d’avenir, on est à un vaste carrefour: songez aux défis que pose l’urbanisation, avec 70% de la population mondiale déjà liée aux villes, à ceux de l’eau, dont les ressources se font plus limitées avec l’augmentation démographique, à ceux liés au changement climatique, avec la multiplication de crises dues à des situations de trop, ou de trop peu d’eau, aux smart cities qui voient le jour, avec des bâtiments plus verts et davantage de recyclabilité des produits. Tous ces défis sont des opportunités pour nous. Nous nous situons à un carrefour de tendances qui sont en train de définir le monde à venir.

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