interview

"Face à l'opportunité KPN, rien ne pouvait me faire rester" (Dominique Leroy)

©BELGA

Après l'annonce de son départ pour KPN, l'homologue néerlandais de Proximus, Dominique Leroy revient sur les raisons qui l'ont poussée à quitter l'opérateur belge pour tenter une aventure à l'étranger.

Quinze minutes. Dominique Leroy est prête à nous accorder quinze minutes. Ce sera par téléphone. "La décision de partir n’a pas été facile, elle préfère le faire comme cela. Mais elle va et veut vous expliquer pourquoi elle l’a prise", nous dit notre interlocuteur quand nous indiquons qu’il n’y a que cinq minutes de marche qui séparent la rédaction des tours de Proximus.

La ligne est mauvaise. En fond sonore, une armée de smartphones n’arrêtent pas de sonner. Les uns après les autres. C’est chaud, ce jeudi. À chaque fois, c’est le "tulululuuu tutululuuu" du jingle de Proximus qui retentit en sonnerie. Si on s'en tient au son et à l’harmonie de la symphonie, Dominique Leroy aurait donc réussi à transformer et fédérer Belgacom. On va quand même lui poser la question.    

Quand avez-vous pris votre décision de quitter Proximus?
La décision est récente. Par contre, le processus de réflexion existait depuis plusieurs mois. C’est propre aussi à la manière dont les contrats sont faits. À partir du moment où on a un contrat à durée déterminée pour 6 ans, il y a, en fin de période, une réflexion qui s’impose: est-ce qu’on prend la fin de ce contrat comme un moment pour faire autre chose ou est-ce qu’on se réengage pour une période qui ici aurait de nouveau été de 6 ans.

"J’ai essayé pendant mon mandat véritablement de contribuer à rendre l’entreprise plus moderne, plus pérenne."

Depuis janvier, Proximus est engagé dans un exercice qui lui est inédit puisque vous avez mis sur la table un plan de réorganisation qui prévoit le départ de 1.900 personnes de l’entreprise. La séquence reste particulière. En janvier quand vous annoncez ce plan qui doit permettre le basculement vers une organisation plus digitale, vous vous engagez : ce plan, je le porte jusqu’au bout.
Oui. (silence) Mais je pense que la stratégie dans laquelle rentre ce plan est là. Elle a été validée par le conseil. Elle est portée par les équipes de direction et les équipes dans l’entreprise. Il y a toute une série de choses qui sont prévues. Nos plans, nous les faisons à trois ans. Alors cette stratégie ne sera plus implémentée par moi mais par l’équipe et un nouveau CEO. En accord avec le conseil d’administration, nous avons prévu que je reste jusqu’au 1er décembre. J’espère que d’ici là, la continuation de ce plan sera validée par le conseil. C’est prévu pour fin octobre. Je serai, quelque part, là pour le porter jusque-là.

Clore le chapitre Proximus avec un accord social, c’est sortir par le haut?
Je vous laisse juger. Je pense que j’ai essayé pendant mon mandat véritablement de contribuer à rendre l’entreprise plus moderne, plus pérenne. S'il y a un nouveau CEO, il y a peut-être d’autres accents qui peuvent être mis. Mais dans les grandes lignes, je pense que la stratégie est la bonne stratégie. En tous les cas, j’ai essayé de faire ce que je pouvais pour apporter de la valeur ajoutée.

Qu’est-ce qui aurait pu vous faire rester?
Rien. Je veux ici remettre en avant l’opportunité que j’ai eue. Le fait de partir est aussi lié à ma situation familiale, ma carrière. J’ai toujours voulu avoir une vrai expérience internationale. J’ai deux enfants. L’aîné va commencer à travailler. Le deuxième va probablement partir en Erasmus. Ce que j’ai surtout saisi, c’est une opportunité à un bon moment. Je ne quitte pas parce qu’il y a des mésententes ou sans avoir l’impression que cela soit fini.

"À aucun moment avec KPN nous n’avons parlé de la possibilité de faire un rapprochement."

Rebranding de Belgacom en Proximus, percée de la 4G, partage du réseau mobile avec Orange, réinvention de l’offre télévisuelle avec Pickx… Vos six années ont été chargées. Quel est votre plus beau succès opérationnel?
C’est le retour à la croissance. Le projet, c’était de renouer avec la croissance après près de dix ans de déclin. On a pu afficher quatre ans de croissance. Le fait d’avoir pu changer l’entreprise et qu’on ait grâce à cela l’opportunité de faire grandir le nombre de clients sur nos produits clés. On a plus de clients internet aujourd’hui qu’il y a six ans. On a plus de clients TV aujourd’hui qu’il y a six ans. On a plus d’abonnés mobile aujourd’hui qu’il y a six ans. In fine, le succès se traduit par les clients. Ce succès, c’est le succès de toutes les équipes qui ont travaillé au jour le jour pour améliorer le service. C’est là où j’ai le plus de fierté.

Partir vers KPN, c’est nourrir le serpent de mer d’un rapprochement de l’opérateur historique néerlandais avec l’opérateur historique belge, Proximus. Récemment, la rumeur a refait surface…
À aucun moment avec KPN nous n’avons parlé de la possibilité de faire un rapprochement. La stratégie de KPN est clairement de se focaliser sur la Hollande. Les challenges des entreprises télécoms sont beaucoup plus aujourd’hui sur la manière d'avancer dans la modernisation des réseaux, l’arrivée de la 5G, la digitalisation… Réaliser cela sur son marché domestique, c’est déjà un fameux travail. Peu d’opérateurs regardent aujourd’hui, en conséquence, des fusions transnationales.

Sauf que le marché européen est éparpillé entre plus de 150 opérateurs contre 3 opérateurs sur un marché américain de taille similaire. Vous parlez de la 5G, on parle d’investissements colossaux qui peuvent être partagés. Donc cela fait sens…
Ce qui va se passer dans le secteur dans cinq ans, je ne sais pas. On est tout de même dans un déploiement physique des réseaux. Mettre de la fibre dans le sol. Mettre des antennes. Il y a peu de synergies. Il y a des synergies au niveau des achats, mais il ne faut pas fusionner pour pouvoir conclure des accords et acheter en commun. Après, si les réseaux sont développés et qu’on passe dans des discussions sur comment on met en place des nouveaux services, des nouvelles plateformes, peut être que cela aura plus de sens. Mais cela va encore prendre des années.

Le successeur de Dominique Leroy, il est en interne ou en externe?
Je ne peux pas répondre. Posez la question au CA. C’est au conseil de décider s’il veut se lancer dans un processus de recherche large en externe ou se focaliser sur des potentiels candidats internes. 

"Je suis de plus en plus persuadée qu’on va aller dans un monde où l’emploi doit être jugé sur le potentiel des gens à continuellement se développer et à apprendre."

Il y a 48 heures, KBC annonce 1.400 départs au nom de la transformation digitale. Les arguments de son CEO Johan Thijs sonnent en écho aux arguments avancés en janvier par Dominique Leroy chez Proximus : agilité, mutation des métiers, rapidité de la révolution en cours. Nos entreprises historiques, leaders d’hier et encore d’aujourd’hui mais bousculées par une nouvelle concurrence, survivront-elles ? Qu’est-ce qui fera que Proximus réussira ou non sa mutation?
Je suis de plus en plus persuadée qu’on va aller dans un monde où l’emploi doit être jugé sur le potentiel des gens à continuellement se développer et à apprendre. Le vrai défi, il se trouve là. Le défi pour l’entreprise, c’est de parvenir à donner ces formations et à faire évoluer ses gens. Il faut aussi une conscientisation large de l’ensemble des gens qui travaillent, de se dire : "Ce n’est pas parce que j’ai un diplôme et des compétences, que j’ai un job, que je pourrai faire ce job toute ma vie." La réussite de ce défi dépend peut-être aussi d’un contexte politique propice. Quand je discute avec des gens d’autres pays, tout le monde est confronté aux mêmes problématiques. La chance de Proximus, c’est que nous pouvons justement accompagner d’autres entreprises à réussir leur transformation en leur apportant des nouvelles solutions digitales. C’est pour cela que nous devons aussi être les premiers à nous réinventer.

Vous tendez la perche politique. Didier Bellens, votre prédécesseur disait: l’État est le pire actionnaire. Vos relations, elles ont aussi été difficiles ou on a surgonflé les tensions?
La gouvernance de Proximus, elle est à travers son conseil d’administration. Dans notre cas, l’État n’est jamais intervenu dans la gestion opérationnelle de l’entreprise. Qu’il soit majoritaire ou qu’il ait une part dans l’entreprise, cela permet d’avoir un ancrage local. J’ai toujours dit que c’était quelque chose d’important. C’est au prochain gouvernement de décider ce que l’État fera avec sa participation dans Proximus. Si vous me reposez aujourd’hui la question, oui cet ancrage est important pour développer l’entreprise sereinement dans un contexte qui évolue vite.

Notre dossier sur la démission de Dominique Leroy

La patronne de Proximus a créé la surprise en annonçant sa démission. Qui est réellement cette femme d'affaires qui avait repris les rênes de l'opérateur télécom en 2014? Qui pour lui succéder? Pourquoi un tel choix? L'Echo décortique les tenants et aboutissants de son départ.

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