interview

"Proximus a plus à perdre qu'à gagner d'une fusion avec KPN"

©Saskia Vanderstichele

La patronne de Proximus ne croit guère à un scénario de fusion avec le groupe néerlandais. Le marché des télécoms est plutôt enclin à se replier sur les marchés domestiques, estime-t-elle.

Pour contrer la concurrence renforcée que représentera à terme Telenet-BASE une fois le rachat du second entériné, Dominique Leroy résume sa stratégie en trois mots: innovation, créativité, flexibilité.

Belgacom n’est plus. La marque Proximus s’applique désormais à tous les échelons de l’entreprise, de ses statuts aux points de vente, en passant par la Bourse. Quelle sera la prochaine étape?
Proximus doit devenir encore plus flexible et créatif. La révolution numérique est en marche. Nous devons nous réinventer. Et nos clients belges – particuliers et entreprises – doivent trouver leur chemin dans ce monde numérique. En plus des connexions téléphoniques et de l’internet qui sont nos racines, Proximus doit proposer des services qui aident les entreprises à être plus efficaces. Avec des services de partenaires, car contrairement au passé, nous ne créerons plus tout nous-mêmes.

©Saskia Vanderstichele

Vous avez déclaré que d’ici dix ans, près de la moitié du chiffre d’affaires devrait venir de nouveaux produits. Lesquels?
Le Cloud est un vecteur important. Cela fait déjà tout un temps que nous en parlons, il est maintenant en train de devenir réalité. Le cloud hybride combine différents clouds: les entreprises conservent en interne une partie de leurs données, une autre est stockée chez Proximus, et le reste par exemple chez Amazon ou Microsoft.

Par ailleurs, je crois à la fluidité de la connectivité de notre réseau. En fonction du service, il passe d’une technologie à l’autre: fixe, wifi, 4G, 3G, 2G et basse fréquence. C’est nécessaire si nous voulons offrir le meilleur service possible aux entreprises. Par exemple, les basses fréquences sont suffisantes pour l’internet des objets, et beaucoup moins chères que la 3G ou la 4G.

Vous ne parlez que de produits destinés aux entreprises. Faut-il en conclure qu’à l’avenir ce pôle pèsera plus lourd dans le chiffre d’affaires – éventuellement au détriment de la division des particuliers?
Non, le pilier ‘consommateurs’(particuliers et petites entreprises) devrait continuer à représenter deux tiers de nos revenus. J’ai cité ces exemples parce que les entreprises seront les premières à adopter les nouvelles technologies. Par nécessité: sans cela, elles seront à la traîne par rapport à celles qui les utilisent. L’innovation arrive ensuite très vite chez les consommateurs.

 

Telenet investit beaucoup dans les contenus pour contrer le service en ligne Netflix. Vous avez choisi de proposer Netflix sur votre plate-forme. Est-ce un succès? Et vos clients délaissent-ils votre propre offre de films et de séries?
Nous ne pouvons pas communiquer de chiffres sur Netflix. La seule chose que je peux dire, c’est que son utilisation progresse. En septembre, Netflix représentait entre 10 et 11% du trafic internet. Aujourd’hui, nous en sommes à 14%. On ne peut pas parler de cannibalisation de notre propre offre, mais plutôt d’un service complémentaire. Netflix propose essentiellement des contenus américains.

CV express

Âgée de 50 ans, Dominique Leroy est CEO de Proximus depuis janvier 2014.

La "Belgacom Queen" a relancé la croissance du groupe de télécoms en 2014. Avec deux ans d’avance sur ses objectifs.

Dominique Leroy a changé la marque Belgacom en Proximus.

Celle-ci ne comprend plus seulement les principales activités de téléphonie mobile de Belgacom, mais aussi la télévision numérique, les services de téléphonie fixe et internet.

Avec la nouvelle marque, Dominique Leroy souhaite surtout attirer les clients de Telenet.

L’an dernier, Belgacom a signé sa meilleure année boursière depuis son introduction en Bourse en 2004.

Si vous n’aviez pas signé avec Netflix, cela aurait-il été visible dans vos résultats?
Cette collaboration a surtout changé notre image. Telenet était vu comme un fournisseur de contenu, de divertissement. Belgacom moins. Grâce au contrat avec Netflix, les consommateurs perçoivent davantage Proximus comme une société de divertissement. Ces deux derniers trimestres, nous avons attiré de nombreux clients avec la télévision et le haut débit. C’est le résultat du rebranding et des services supplémentaires comme Netflix.

À l’instar de Telenet, la société néerlandaise KPN compte aussi produire une série télé. Vous restez en dehors de la production de contenu propre. Pourriez-vous suivre un peu plus tard afin de vous différencier de vos concurrents?
Non, je ne devrai pas changer. Medialaan, VRT etc. ont du succès avec leurs propres contenus locaux. Ensuite, il y a des sociétés comme Netflix qui, grâce à leur effet de taille, ont une offre de contenus plus vaste et plus internationale. Et le sport. Ces trois domaines continueront à coexister. Pourquoi devrions-nous investir dans des contenus? Il y a des entreprises qui le font très bien, je ne vois pas pourquoi nous devrions les concurrencer.

Comment, dans ce cas, vous différencier de Telenet et Mobistar?
D’une autre façon. Avec notre variété de réseaux, qui nous permettent de servir nos clients, pas uniquement chez eux, mais aussi à l’extérieur, via les smartphones, PC, tablettes et TV. Par ailleurs, le service que nous offrons est de très bonne qualité: via internet, le téléphone, les apps, les magasins, les techniciens. C’est notre valeur ajoutée.

Cette année, Mobistar va proposer la télévision. À des tarifs inférieurs à ceux de Proximus TV…
Il y aura une différence au niveau du service, mais aussi du contenu: nous proposons 80 chaînes, avec du sport, des films et des séries, sans oublier une offre pour les enfants. Et Netflix. Si Mobistar veut proposer un large éventail de contenus, il ne pourra pas être moins cher. Et si son offre est moins étoffée, nous pouvons le contrer avec notre marque meilleur marché – Scarlet – qui propose un nombre de chaînes plus réduit, à un prix inférieur.

Nulle part on n’a vu un acteur du mobile réussir dans des services de ligne fixe comme la télévision. Le contraire est moins complexe: une carte SIM dans un GSM, on se connecte et c’est tout. Mais pour proposer des services de ligne fixe, vous devez aller chez vos clients, investir dans des décodeurs, dans une plate-forme et du contenu. C’est une tout autre affaire.

Quand vous parlez de Mobistar, vous évoquez le contenu. Mais lorsqu’il s’agit de Telenet, vous freinez sur cette même question. Pourquoi faites-vous une différence entre l’achat d’un film et un investissement dans la production d’un film?
Notre métier n’est pas de produire du contenu. Telenet a racheté le groupe SBS (Vier et Vijf) et la maison de production Woestijnvis. Il les utilisera pour produire des contenus. Nous n’avons pas ces compétences. Je le répète: dans notre pays, on trouve suffisamment de maisons qui produisent des contenus de qualité. Pourquoi leur faire concurrence? Ce n’est pas facile de produire une série à succès. Si Proximus investissait dans la production de contenus, cela ferait augmenter le prix des contenus TV. Ce n’est pas notre objectif.

Partager du contenu avec un partenaire de fusion – comme avec KPN – pourrait être une solution. Son patron Eelco Blok vous a récemment tendu la main…
Pour l’instant, les fusions se font surtout sur un même territoire, pas entre pays. De nombreuses entreprises qui avaient lourdement investi à l’étranger se sont repliées sur leur marché domestique. Regardez comment Orange, en France, et Deutsche Telekom, en Allemagne, ont vendu leur filiale commune au Royaume Uni – EE (anciennement Everything Everywhere, NDLR) – à BT (British Telecom, NDLR). Ou KPN, qui a vendu sa filiale BASE à Telenet.

Je ne suis pas convaincue que pour Proximus, une fusion avec un acteur étranger apporterait de la valeur. Un réseau est avant tout local: il faut installer des lignes sous terre, obtenir des permis de bâtir et d’environnement pour les antennes. Et il faut surtout des contacts au plan local.

Vous ne pouvez pas non plus partager les call centers: un Belge ne voudra pas être aidé par un Néerlandais, et vice-versa.

Le contenu est un véritable point d’interrogation. Il se vend énormément de contenu international dans chaque pays. Il y a des changements en vue: tout comme la libre circulation des marchandises, l’Europe souhaite laisser circuler librement les services numériques. À terme, cela offre des perspectives, mais aujourd’hui, les avantages sont très limités.

Avez-vous des contacts avec KPN? Dans le passé, il y a déjà eu deux tentatives qui sont allées assez loin. Cela finira bien par donner quelque chose, non?
Depuis que Blok (Eelco Blok, CEO de KPN, NDLR) nous a tendu la main, je ne l’ai plus vu et je ne l’ai plus eu au téléphone. Les seuls arguments en faveur d’une fusion, c’est que nous sommes voisins et que nous avons la même taille. Mais je ne suis pas certaine que nous pourrions en tirer un avantage. Dans les achats, il est possible de réaliser des économies d’échelle. Mais pour cela, Proximus ne doit pas nécessairement fusionner. Nous sommes déjà alliés avec la firme anglaise Vodaphone pour nos achats.

Aux Pays-Bas, Vodaphone est plutôt un concurrent de KPN. Si nous fusionnons avec KPN, nous devrons mettre fin à ce partenariat. En d’autres mots, j’ai plus à perdre qu’à gagner dans une fusion avec KPN. Qui a peut-être plus à gagner. Il ne fait pas partie d’un grand groupe et n’a pas d’actionnaire de référence. Et il se trouve face à des géants comme Liberty Global qui s’allieront peut-être avec Vodaphone. Dans ce cas, je comprends pourquoi KPN se fait du souci pour son avenir. Mais c’est son problème, pas le mien.

Nous sommes ouverts à des synergies avec d’autres entreprises. Mais aujourd’hui, je ne suis pas convaincue de la valeur que cela représenterait pour Proximus. On peut réaliser des économies, mais pas dans tous les domaines. Et bien entendu, il ne faut pas oublier le volet social. Je vois trop peu de synergies pour le compenser.

Combien de clients vous attendez-vous à perdre à cause de Mobistar TV et de Telenet-BASE?
À court terme, nous pourrons peut-être profiter de la reprise de BASE par Telenet. Telenet doit intégrer BASE, apprendre à connaître le réseau mobile et réaliser d’importants investissements. Pendant que Telenet sera concentré sur ce projet, ce sera peut-être une occasion pour nous d’attirer de nouveaux clients. À plus long terme, c’est difficile à dire. Il est compliqué de faire des pronostics au-delà de trois ans. Mais on ne peut pas nier qu’avec Telenet-BASE, nous aurons en face de nous un concurrent plus solide. En plus de ses services de lignes fixes, Telenet peut désormais aussi offrir des services mobiles. À nous de démontrer que nous sommes suffisamment innovateurs, créatifs et flexibles pour conserver notre part de marché, voire l’augmenter. Mon objectif est toujours d’augmenter le chiffre d’affaires et le bénéfice. La concurrence nous rendra plus incisifs.

Quant à Mobistar, j’attends leur offre. Quoi, sous quelle marque, etc. Si le prix est inférieur au nôtre, nous répliquerons avec notre marque à bas prix Scarlet.

"Au premier semestre, nous avons compté 200 départs. C’est sain."

En 2014, 300 personnes ont quitté Proximus. Combien sont-elles cette année?
C’est plus ou moins comparable. Au premier semestre, nous avons compté 200 départs. C’est sain. Cela apporte du dynamisme. Du sang neuf, de nouvelles compétences dans le domaine du Big Data, des réseaux sociaux, etc. Cette année, nous engagerons 22 universitaires. Cela peut sembler peu, mais c’est davantage qu’auparavant. L’an prochain, ce sera sans doute la même chose. Cela fait partie de mon plan de transformation: apporter plus de dynamisme au sein du personnel.

Quelle est la part de la baisse des coûts dans votre objectif d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices d’ici 2016?
C’est un facteur très important, mais quand nous parlons d’objectifs de croissance, nous parlons surtout de marges directes. Mais l’entreprise est encore très complexe. Et cela nous désavantage par rapport à nos concurrents.

Proximus est passé d’une société de téléphonie fixe et d’horloge parlante à une société multimédia. Ces dernières années, l’entreprise n’a fait qu’ajouter des produits, tout en supprimant relativement peu de choses. Si nous voulons apporter plus d’oxygène pour développer de nouveaux produits, nous devons absolument assainir notre portefeuille. Sortir les vieux produits et l’ancienne technologie, comme les commutateurs. La simplification de nos structures devrait réduire les coûts.

"Nous ne comptons pas remplacer par des jeunes tous ceux qui partent à la retraite"

Moins de complexité, cela signifie aussi que nous aurons besoin de moins de personnes pour effectuer le même travail. Nous ne comptons pas remplacer par des jeunes tous ceux qui partent à la retraite.

Nous devons également réduire les coûts pour rester rentables et continuer à payer un dividende. Et pour rester indépendants et faire face aux tentatives d’OPA hostiles.

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