interview

Sandrine Desseille: "Scarlet n'est pas anecdotique pour Proximus"

©Saskia Vanderstichele

La nouvelle patronne de Scarlet, qui a repris le flambeau de Bruno Delhaise à la rentrée, affirme ses ambitions pour la marque low-cost de Proximus.

Lorsqu’il est question de changement de CEO chez Proximus, pour le moment, tous les regards sont forcément tournés vers le siège toujours libre de Dominique Leroy. Il y a deux mois pourtant, un autre remplacement, beaucoup plus discret, a eu lieu au sein de la direction du groupe. Celui de Bruno Delhaise, patron de Scarlet, l’offre low-cost de l’opérateur. Le flambeau a été repris par Sandrine Desseille, qui a fait toute sa carrière chez Proximus. Rencontre avec la nouvelle patronne qui affirme ses ambitions pour le groupe en trois mots: croissance, croissance et croissance.

Quelle est la situation aujourd’hui chez Scarlet?
Nous sommes aujourd’hui entre 70 et 80 employés, tous basés à Evere. Cette situation est assez stable depuis quelque temps. Elle nous permet de soutenir notre croissance. L’idée est de garder notre fonctionnement actuel pour avoir des coûts qui restent au minimum.

Mes objectifs? La croissance, la croissance, la croissance.

Le marché du low cost est aujourd’hui très concurrentiel. Un prix bas est-il un argument encore suffisamment différenciant?
Jusqu’ici, cela fonctionne bien. Notre position est très claire: proposer l’essentiel à moindre prix. Le segment des "price seekers" représente environ 15% de la population. Il y en a dans toutes les sections démographiques. Nous avons autant de jeunes que de seniors. On suit l’usage de nos clients pour vérifier que notre offre suit la demande. On a par exemple doublé l’offre de données avec deux modifications dans notre offre en moins d’un an.. Aujourd’hui, on voit que notre offre est pertinente mais on doit l’actualiser en permanence.

Vous travaillez sans magasin physique propre. Cela ne pose-t-il un problème pour la visibilité?
Nous en avons un seul, ici, en bas de nos bureaux mais il est anecdotique. À partir du moment où l’on veut être digital, cela ne serait pas logique d’avoir des magasins partout. Cela a aussi un coût très important. Aujourd’hui, quasiment tout le monde nous connaît. La considération de notre marque a aussi fortement augmenté. Mais il faut encore casser l’idée que le low cost signifie mauvaise qualité de service. On offre un bon service de base. Un mauvais service nous coûterait cher car cela entraîne des plaintes qui doivent être traitées et donc plus de travail. On risque aussi d’avoir des clients qui ne sont pas satisfaits et qui partent. Un bon service est la clé.

Votre concurrent Mobile Vikings a récemment lancé une offre mobile ne proposant que des données. Vous disposiez d’une telle offre auparavant. Pourquoi l’avoir abandonné?
Notre offre "hiFive" proposait 5GB pour 15 euros. Quand nous l’avions lancée, nous pensions qu’il y avait une demande uniquement pour du data. Pour cet abonnement, il y avait une option permettant d’ajouter des minutes d’appel. On a constaté que la majorité des gens l’utilisait. Si les options prennent la main sur l’offre de base, c’est qu’elle ne correspond pas aux besoins. On l’a donc arrêté au début cette année. Aujourd’hui, on reste donc avec nos deux offres mobiles très simples.

À partir du moment où l’on veut être digital, cela ne serait pas logique d’avoir des magasins partout.

Scarlet ne diffuse jamais de résultats chiffrés. Pourquoi?
Nous faisons partie de Proximus et nous sommes intégrés dans la vision de groupe. Ne pas diffuser des résultats spécifiques pour Scarlet fait partie de cette dynamique, dans un univers concurrentiel. Je peux juste dire que Scarlet n’est pas anecdotique pour le groupe.

Comment savoir concrètement si votre entreprise se porte bien?
Notre croissance est à deux chiffres. L’intérêt dépend toujours d’où on commence mais c’est le cas depuis au moins 2015. Je peux aussi préciser que le taux de satisfaction client chez Scarlet est de 88%. Mais ce n’est pas aujourd’hui que je vais donner plus de chiffres.

Quels sont vos objectifs?
La croissance, la croissance et la croissance. On veut poursuivre ce chemin et l’accélérer au maximum. J’aime tirer les courbes vers le haut. La deuxième priorité est la digitalisation. On est déjà très digital en marketing et vente. Mais nous pouvons encore nous renforcer au niveau du service. Le troisième focus est la gestion de nos coûts. Il faut en permanence évaluer ce qu’il est possible de faire comme gain en efficacité ou investissements pour poursuivre notre croissance à deux chiffres.

J’aime tirer les courbes vers le haut.

Combien de temps une telle croissance est-elle encore tenable?
À trois ans, on va encore la tenir. Pour la suite, on verra. Dans ce secteur, avec tout ce qui s’y passe, ce n’est pas pertinent de faire des plans sur dix ans. Nous verrons aussi quand nous pourrons nous attaquer à d’autres types de marchés. Aujourd’hui, notre cible représente 15% du marché mais nous pouvons aussi miser sur les "smart shoppers", (Les clients qui "picorent" pour chercher le deal qui leur convient le mieux, qu’il soit premium ou low cost, NDLR). Cela représente aussi 13 à 14% du marché. C’est un autre type de besoin. On va donc se réinventer au fur à mesure même si on capte déjà une partie de ce public, en rayonnement à notre première cible.

Vous avez expliqué admirer Dominique Leroy. Quel votre sentiment suite au choix de KPN de ne finalement pas travailler avec elle?
Je reste toujours aussi admirative. L’actualité des dernières semaines ne change en rien ma perception du travail de Dominique en tant que CEO. Sa vision était très claire et très bien développée. Avec son audace, elle a su nous faire retourner vers la croissance avec, en plus, un axe sur le changement de culture. Elle a fait un job extraordinaire qui nous a amenés là où on est aujourd’hui et où on sera demain. Cette situation est donc vraiment dommage, elle ne la mérite pas. Pour son remplacement, j’ai toute confiance dans le conseil d’administration pour choisir un nouveau CEO. Chaque patron a sa touche et le prochain nous amènera encore plus loin.

Je reste toujours aussi admirative du travail de Dominique Leroy.

Le job vous intéresse-t-il?
(Rires) Absolument pas. Je suis très bien là où je suis. C’est un super défi et j’adore ce que je fais même si le début est un peu rock’n’roll, avec beaucoup d’informations et de nouvelles têtes. Mais j’aime sortir de ma zone de confort et apprendre de nouvelles choses. Je suis entièrement satisfaite de ce que j’ai aujourd’hui. J’ai un beau challenge devant moi.

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