interview

"J'ai changé. Ryanair aussi"

©Kristof Vadino

Michael O’Leary, ke boss de la première compagnie low cost européenne admet avoir commis des erreurs et souhaite convaincre tout le monde de sa bonne volonté. Mais le chemin est pavé d’embûches.

Michael O’Leary (MOL pour les intimes), CEO de Ryanair, était cette semaine à Bruxelles pour rencontrer des parlementaires européens de la Commission Transports, mais aussi pour retrouver ses collègues des grandes compagnies européennes d’Air France-KLM, Lufthansa, IAG (British Airways/Iberia) et EasyJet. Il en a profité pour réunir la presse et faire le point sur la nouvelle stratégie de la compagnie low cost trentenaire qui, en passagers transportés, est aujourd’hui la première en Europe.

Nous en avons voulu aller un peu plus loin avec lui sur certains sujets. En particulier sur le changement de stratégie de Ryanair  qui, de compagnie low cost pure et dure, a progressivement muté vers une compagnie plus traditionnelle, ouverte à la clientèle d’affaires avec des billets modifiables ou la desserte d’aéroports primaires et donc plus onéreux.

Est-ce le marché qui a changé? Ou les passagers? Ou vous, Michael O’Leary?
Un peu des trois. Moi, j’ai changé, c’est sûr, surtout depuis les deux dernières années. Avant, j’étais comme un ‘’teenager’’ qui voulait se battre contre tout le monde. Aujourd’hui – l’âge sans doute –, je reconnais mes erreurs et je suis devenu plus conciliant. Je ne vais plus mesurer au millimètre les dimensions des bagages des passagers ou exiger qu’ils entrent "confortablement" dans les gabarits qu’on trouve dans les aéroports. Cela dit, grâce à nous, les voyageurs ont aussi modifié leurs habitudes et emportent moins avec eux!

Quelles erreurs avez-vous commises?
En tout cas, celle de ne pas avoir écouté assez la clientèle. D’où notre campagne "Always Getting Better" avec un poste "Tell MOL" pour avoir l’avis de la clientèle. Avant, on ne jurait que par le "free seating": pas de siège réservé! Et puis, on s’est rendu compte que nos concurrents Aer Lingus ou EasyJet ne fonctionnaient pas moins bien avec ce système. Donc on a changé les procédures avec des vols plus silencieux, un second bagage de cabine, des services pour les familles, les voyages en groupe, les voyageurs d’affaires. Nous nous sommes même inscrits dans les trois principaux systèmes de réservation par ordinateur (GDS). Avant, nous allions trop loin dans les contraintes et c’était exagéré. Nous avons appris l’humilité.

C’est ça que recherche le passager? Il cherchait le plus bas prix, maintenant, il veut le respect en prime?
Oui, au départ, c’était ça. Tout le monde se battait sur les prix. Et puis, une compagnie – EasyJet pour la nommer – a modifié les règles en desservant les aéroports primaires. Puis une autre, puis encore une. Nous avons donc compris qu’il y avait une clientèle prête à payer pour ces services aériens-là.

©Kristof Vadino

Vous avez répondu au besoin de croissance?
Non, la croissance, nous l’avions de toute façon. Mais nous voulions que les passagers ne volent pas avec nous uniquement pour les bas tarifs; on veut aussi qu’ils empruntent nos vols pour le plaisir. Si on fait les deux, nous serons un concurrent redoutable. Mais ça ne se limite pas à l’aérien: on améliore aussi les conditions de travail de notre personnel, la qualité de nos annonces publicitaires, etc.

C’est ce changement de stratégie qui vous a amené à vendre vos parts dans Aer Lingus? Avant, vous vouliez utiliser la compagnie irlandaise pour desservir les aéroports primaires, ce que vous faites aujourd’hui…
Non. C’est surtout parce que les conditions proposées par le groupe IAG sont intéressantes. Nous ne pouvions plus augmenter notre part. Ici, on nous propose 406 millions d’euros, alors que nous avions déboursé 407 millions. Comme on a eu 20 millions de dividendes, c’est finalement une bonne opération.

N’avez-vous pas l’impression que vous traînez quand même votre (ancienne) réputation comme un boulet? À la Commission européenne, par exemple?
C’est sûr que quand vous avez été un sale gamin pendant vingt ans, il est difficile de faire croire que vous êtes entré dans les ordres et que vous êtes devenu bon. Ils veulent des actes. Mais c’est ce que je fais.

Dans le même ordre d’idées, il aurait été impensable il y a quelques années de vous voir à la même table que les CEO d’EasyJet, British Airways, Air France et Lufthansa. Que se passe-t-il?
Il se passe qu’il y a urgence dans la position commune que doivent avoir les compagnies d’Europe face aux autorités européennes. Jusqu’ici, elles ne parlaient pas d’une même voix et cela leur nuit: il y a l’AEA avec les grandes compagnies, l’Elfaa avec les low cost, l’ERA avec les régionales, l’Iaca avec les charters, l’Iata au niveau international, ça ne va pas. Les cinq plus grandes ont eu l’idée de présenter un front uni sur les sujets de préoccupation communs et avec ça, nous avons décidé de repartir à zéro. Mais c’est vrai que c’est étonnant après tant d’années où nous nous sommes battues les unes contre les autres. On n’avait jamais travaillé ensemble, en fait.

Y aura-t-il une structure commune et comment les autres associations vont-elles s’en sortir?
Oui, il y aura une structure qu’on présentera à l’automne. Quant aux associations, il est évident que si des membres les quittent, qu’elles n’ont plus de cotisations, etc., elles risquent d’imploser. Mais bon, il faut chercher l’efficacité avant tout.

Lors de la présentation de ce nouveau front commun, vous avez développé l’aspect contrôle aérien. C’est pour vous une préoccupation majeure?
Mais pour tout le monde! Non seulement on n’aboutit pas avec le Ciel Unique, mais les grèves des aiguilleurs du ciel deviennent insupportables.

À la dernière en France, il y a eu 600.000 voyageurs sur le carreau. En France, ils font grève tous les ans en juin et parfois même pour des raisons qui n’ont rien à voir avec l’aérien.

Pour les contrôleurs français, la grève est le premier argument; dans tous les autres pays, c’est le dernier recours.

Croyez-vous qu’on puisse réglementer cette profession alors que tous les gouvernements s’aplatissent devant les contrôleurs aériens?
Je le crois, oui, parce que tout le monde en a marre; les syndicats vont vraiment trop loin. Il suffit d’abord d’imposer une loi qui oblige en cas de conflit à passer par un recours à l’arbitrage.

Ensuite, la technologie permet que les avions continuent à survoler un territoire même si le contrôle au sol est inopérant. Surtout qu’en France, il y a un service minimum.

En matière de flotte, vous avez commandé à la fois des Boeing 737-800 de la génération actuelle et les futurs Max 200. Pourquoi ce choix?
Boeing a pris du retard dans le choix d’un nouvel avion à construire face à Airbus qui avait lancé ses A320 Neo. Finalement, ils se sont décidés et du coup, plus personne ne voulait des fins de série. Il y a eu des conversions vers les nouveaux appareils. Boeing s’est tourné vers nous en disant: "Nous avons des avions qui assureront la liaison avec les chaînes de montage des nouveaux appareils. Nous pouvons vous faire un bon prix." Et nous avons accepté pour… 175 exemplaires livrables de 2015 à 2019. Puis, ils nous ont proposé une sorte de 737-800 avec 8 sièges de plus (presque 200 places) et 20% de consommation en moins. Nous avons dit que c’était un bon deal et nous en avons commandé cent (plus cent options) livrables de 2019 à 2024. Je suis pleinement satisfait.

N’avez-vous pas l’impression d’être trop lié à Boeing? Airbus prétend que cela ne sert à rien de vous faire une proposition, vous n’achèterez jamais à Toulouse!
Eh bien, ils ont tort! Si on avait repris Aer Lingus comme envisagé, on aurait continué à commander des Airbus comme il y en avait dans la flotte. Idem avec Cyprus Airways si on avait pu les reprendre avant la faillite.

Qu’ils nous fassent une bonne proposition et on fonce!

Où en êtes-vous avec le constructeur chinois Comac avec qui vous aviez signé une joint-venture il y a deux ans?
Ça n’avance pas fort. Ils ont pris deux ans de retard pour le petit modèle et le suivant en a six de plus. Donc, il faut voir loin. On leur donne des avis sur les besoins des low cost et on se voit deux fois par an. Mais je pense qu’en définitive, ce serait bien qu’il y ait trois grands constructeurs mondiaux au lieu d’un duopole. Ce serait mieux au niveau de la concurrence. Entre Airbus et Boeing, il n’y a pas de grande différence. La seule différence c’est l’offre qu’ils peuvent vous faire à un moment donné.

Pour vos projets de long-courrier, vous dites qu’il n’y a pas d’opportunité d’achat. Mais avec les carnets de commande pleins, si vous ne commandez pas, il n’y en aura jamais.
Dans la construction aéronautique il y a des hauts et des bas. J’attends un bas pour acheter des avions à bas prix. À partir de là, nous nous lancerons. Le Business Plan, c’est une compagnie séparée de Ryanair. Mais quand même avec, en arrière-plan, une manne de 100 millions de passagers.

Les compagnies low cost long-courrier qui se sont cassé les dents dans le passé ne partaient pas dans les mêmes conditions. Simplement, j’attends que celles-ci soient réunies et je prends mon temps.

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