interview

Jean Stéphenne: "Il ne faut surtout pas lâcher sur la recherche"

Jean Stéphenne: "Que la recherche reste en Belgique, ce n’est jamais gagné quand on travaille pour un groupe basé ailleurs." ©Tim Dirven

Jean Stéphenne fut pendant 40 ans Monsieur GSK en Belgique. C'est lui qui en a fait la première entreprise wallonne. Il n'est pas tendre sur ce qui s'est passé après lui.

Un jour, il y aura des rues à son nom en Wallonie. Sur l’émail bleu, on lira quelque chose du genre: Jean Stéphenne, homme d’affaires wallon, un des pères de l’industrie biotechnologique wallonne. Un jour…

En attendant, Jean Stéphenne et ses 70 ans ont une pêche d’enfer. Le Wallon n’a manifestement rien perdu de son goût pour le business. Celui qui fut longtemps Monsieur GSK en Belgique consacre beaucoup de temps - "trop, selon ma femme" - aux entreprises biotech dans lesquelles il investit. Entre deux réunions, il nous reçoit dans les locaux d’OncoDNA à Gosselies, une de celles qu'il préside.

GSK, ce fut sa vie pendant près de 40 ans. "J’y suis rentré en 1974, il y avait une cinquantaine de personnes dans le domaine des vaccins. J’ai quitté en 2012, avec 12.000 emplois dont 8.000 en Belgique" à Wavre et Rixensart, ce qui en fait la première entreprise wallonne. "GSK était devenu le leader mondial des vaccins", rappelle-t-il fièrement.

C’est l’actuel patron de GSK Vaccins, Roger Connor, qui lui a appris la suppression des emplois chez GSK, 24 heures avant l’annonce officielle mercredi.

Vous avez été surpris?

"Il y a eu quelque part des erreurs dans la stratégie."

Ce qui m’a surpris, c’est que l’emploi a continué à grandir chez GSK même après l’intégration des activités vaccins de Novartis (en 2015, NDLR). J’étais pour cette acquisition, j’avais moi-même essayé plusieurs fois de les reprendre. Mais quand vous faites une fusion, inévitablement, vous savez très bien qu’il y aura des synergies à aller chercher. Je le disais déjà en 2012: si on arrive à garder les 8.000 emplois en Belgique, c’est très bien. 

Pourquoi?

Parce qu’on ne peut pas tout mettre en Belgique, il faut tenir compte de la nature mondiale du business. J’ai moi-même construit une usine à Singapour, une autre à Saint-Amand-les-Eaux en France, on a mis des équipes de recherche aux Etats-Unis, etc. Je ne comprends pas pourquoi on a continué à augmenter le personnel en Belgique après la reprise de Novartis. Pour moi, c’est un aveu: il y a eu quelque part des erreurs dans la stratégie. J’ajoute que, depuis mon départ en 2012, trois managers se sont succédé. C’était déjà le signe qu’il y avait de la tension. Ce n’est pas dû à un problème de fond : le succès des vaccins est là, l’entreprise tourne bien et est très profitable. C’est autre chose : selon moi, on n’a pas géré la productivité de manière prudente.

Il y a eu défaut d’anticipation?

"Pourquoi avoir continué à recruter si c’est pour ensuite annoncer qu’il faut licencier?"

Oui, je le pense. Le risque dans le business, il est toujours là. Il faut être optimiste, bien sûr, mais dans le même temps il faut aussi être réaliste et anticiper la possibilité que cela tourne moins bien que voulu. Ici, on ne l’a pas fait. Or, quand vous êtes dirigeant, vous voulez des équipes motivées. Pourquoi avoir continué à recruter si c’est pour ensuite annoncer qu’il faut licencier? Ce n’est pas fantastique pour le confort des esprits. Comment voulez-vous que les gens soient productifs, que les chercheurs travaillent l’esprit dégagé, alors que vous avez créé un stress énorme? Ce n’est vraiment pas bon. Cela affecte beaucoup évidemment, il faut se mettre à la place des personnes concernées. Bon, ce qu’il faut maintenant, c’est passer ce cap et relancer l’entreprise. GSK, le gouvernement et les syndicats doivent prendre leurs responsabilités pour trouver les meilleures solutions pour les personnes concernées.

Cela vous touche, ces licenciements?

Bien sûr, affectivement, ça me fait quelque chose. C’est un peu mon bébé. Beaucoup de cadres que je connais me téléphonent, je sens bien les tensions. Par contre, ce n’est pas mon rôle d’interférer dans ce qui va se décider.

Qu’est-ce qui compte pour la suite?

Le plus important, c’est la qualité du pipe-line (les produits en cours de développement, NDLR). Il faut veiller à ce que la Belgique protège la recherche et développement. Cela ne va pas de soi dans un groupe multinational, il faut se battre, défendre ses projets. GSK mesure ce que rapporte ses investissements dans ses différents centres de recherche, c’est bien normal. Il faut l'accepter et être productif.

Pour vous, ce n’est pas le début de la fin de GSK en Belgique?

"Il faut se battre pour maintenir le pouvoir de décision en Belgique."

Non. Par contre, j’insiste, il faut se battre pour maintenir le pouvoir de décision en Belgique. Si j’ai eu ce pouvoir à l’époque, c’est parce que je pouvais aller à Londres montrer qu’on avait bien investi en Belgique. Si ça rapporte, c’est bon, vous pouvez continuer. Or, une phase 3, ce sont des centaines de millions investis qui ne rapporteront pas avant cinq ans. Ce sont donc de grosses décisions à prendre, il ne faut jamais les prendre dans la précipitation. Le succès de GSK Vaccins, c’est la recherche. Bien sûr, la production et la commercialisation sont importantes mais, si vous n’avez pas de pipe-line pour le futur, vous aurez encore des problèmes plus tard. Il est donc très important que GSK maintienne les capacités de recherche en Belgique et que cette recherche reste compétitive.

C’est votre message au gouvernement wallon?

Oui.

Ce n’est pas gagné, que la recherche reste en Belgique?

Non, ce n’est jamais gagné quand on travaille pour un groupe basé ailleurs. Je le répète, il faut se battre pour cela. La meilleure façon de se défendre dans une multinationale, c’est de produire des résultats. La pression qui est faite ici, c’est d’avoir plus de productivité. Il faut l’accepter mais il ne faut surtout pas lâcher la recherche. Car si vous ne faites que de la production, vos produits vieilliront - et cela va parfois très vite - et vous disparaîtrez un jour ou l’autre.

Vous êtes à l’origine de Biowin, le pôle de compétitivité wallon dédié à la santé. Il est cité en exemple mais les moyens alloués sont pourtant assez faibles…

La Wallonie a investi des fortunes dans des secteurs voués à mourir, typiquement la sidérurgie. Il fallait changer cela et investir dans le futur. C’est pour cela qu’on a notamment créé Biowin avec Jean-Claude Marcourt (alors ministre de l’Economie et de l’Emploi, NDLR). OK, on peut critiquer les montants mais cela a permis et permet encore de démarrer pas mal d’entreprises. La Région est là au moment où il y a le plus de risques. Après cette première phase, c’est au chef d’entreprise à aller chercher du capital à risque. Ceci dit, il y a aussi les moyens publics de la SRIW (régional) et de la SFPI (fédéral), qui accompagnent des entreprises dans leur développement ultérieur. Il faut voir l’ensemble. Une biotech qui veut se lancer, elle trouve de l’argent. Il y en a assez du côté public, le reste doit venir du privé.

Et après la phase de démarrage, est-on assez professionnel en Belgique dans le financement des biotechs?

Si vous avez un bon projet, vous trouverez l’argent nécessaire pour le développer. Mais c’est plus facile aux Etats-Unis. Si je trouve 5 millions en Europe, j’en trouverai 50 millions aux Etats-Unis.

A quoi cela tient-il?

"Souvent, les fondateurs ont de bonnes idées mais il faut ensuite mettre des professionnels."

Les Américains ont beaucoup moins peur de prendre des risques que nous les Européens. Et même s’ils échouent dans tel ou tel projet, ils vont le fusionner avec une autre boîte et c’est reparti. Nous en Europe, on gère projet par projet et quand une affaire échoue, ça s’arrête là. Se relancer quand on a échoué, c’est très bien car vous avez une longueur d’avance. Quand j’ai repris la présidence de Bone Therapeutics il y a deux ans, il n’y avait pas l’équipe pour réussir. C’était de bons scientifiques mais pas avec le réalisme nécessaire pour le développement industriel. Souvent, les fondateurs ont de bonnes idées mais il faut ensuite mettre des professionnels. Ce n’est pas facile à accepter mais c’est comme ça. Même chose ici, chez OncoDNA. Ça se développe bien, mais on a déjà adapté les équipes et ce sera encore le cas ultérieurement.

Il faut éviter l’émotionnel?

Oui. A chaque étape, il faut renforcer le management. C’est comme ça, pas de place pour l’émotionnel. Par exemple, quand vous vous développez commercialement, faites venir des pros expérimentés de la vente. Vous pourrez aussi faire grandir les jeunes, mais ne bricolez pas en interne: entourez-vous de pros.

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