interview

"La bourse n'est pas un casino réservé aux riches"

©Diego Franssens

"Pour de nombreux épargnants, le seuil d’accès à la bourse est encore trop élevé. Investir est pourtant basé sur la logique économique fondamentale de création de valeur. Cela devrait être la chose la plus normale au monde", estime Johan Lema, patron de KBC Asset Management.

La fidélité de Johan Lema envers son employeur est une exception parmi le top du secteur financier. L’an prochain, il soufflera ses 25 bougies chez KBC, son premier employeur, où il a exercé de nombreuses fonctions de management. "Ce qui est intéressant chez KBC, c’est son ancrage belge, mais aussi sa dimension internationale. J’ai eu la chance de pouvoir participer à la croissance du groupe."

Johan Lema a commencé sa carrière chez KBC Asset Management en 1996. "À cette époque, notre offre comportait 27 fonds. Trois ans plus tard, elle en comptait 400, grâce notamment au succès des fonds avec protection du capital", se souvient-il. En 1999, il crée avec deux collègues un département spécialisé en private equity, c’est-à-dire dans les entreprises non cotées. Avec succès, car trois ans plus tard, le département compte 15 collaborateurs et comptabilise 300 millions d’euros d’actifs sous gestion.

Biographie | Johan Lema
  • Né à Roulers le 11 septembre 1971
  • A étudié le droit à l’Université de Gand
  • Travaille chez KBC depuis 1996
  • 1996-1999: productdevelopment advisor chez KBC Asset Management
  • 1999-2004: senior advisor chez KBC Private Equity
  • 2004-2008: head ofcorporate development chez KBC Groupe
  • 2008-2010: generalmanager Strategy & Corporate Development chez KBC Groupe
  • 2010-2011: CEO de KBC Asset Management
  • 2011-2017: senior general manager retail chez KBC Banque & Assurances
  • 2017 à ce jour: CEO deKBC Asset Management

Johan Lema accepte ensuite un poste au département Stratégie, en charge des fusions et acquisitions. "J’ai eu l’occasion de participer à l’expansion de KBC en Europe de l’Est", explique-t-il, manifestement satisfait. Même si cette expansion a pris un coup dans l’aile en 2008 suite à l’éclatement de la crise financière. "Tout d’un coup, nous nous sommes retrouvés autour de la table avec le gouvernement belge. Je n’oublierai jamais ce week-end", ajoute-t-il.

Une autre étape de sa carrière fut la mise en place de la transformation numérique du département Retail. "La disruption nous oblige à aller vite. J’ai toujours en tête une citation de Jack Welch, l’ancien patron de General Electric. Il disait que si la vitesse du marché est supérieure à la dynamique interne de votre entreprise, celle-ci est condamnée. Je trouve que la vitesse est une donnée importante du management, mais j’ai aussi appris qu’il ne fallait pas aller trop vite. Qu’il fallait laisser du temps au temps si l’on voulait bien communiquer et réussir la mise en place des changements." Cette leçon, Johan Lema l’a apprise lorsqu’il est revenu en 2017 à la tête de KBC Asset Management, ses "premières amours" comme il aime le dire.

 

Pensez-vous que le secteur des fonds continuera à se développer dans les prochaines années?

Je suis convaincu que la gestion patrimoniale a encore beaucoup de potentiel, tant en Belgique que dans les autres pays où nous sommes présents. Aujourd’hui, trop peu d’épargnants investissent, parce que le seuil d’accès est trop élevé. En Belgique, seuls 40% de nos clients actifs investissent. En République tchèque, ce pourcentage ne dépasse pas 10 à 15% et en Bulgarie il n’est que 2%. Ces pays disposent donc d’un énorme potentiel de croissance.

Comment comptez-vous développer ce marché? Malgré les bons résultats boursiers, le montant des avoirs placés en 2019 sur les comptes d’épargne a continué à augmenter, alors que ceux-ci ne rapportent que 0,11%.

 Je pense que l’ensemble du secteur doit changer son discours sur les investissements. Nous donnons encore trop souvent l’impression qu’investir est réservé aux riches, aux personnes instruites qui aiment parier de temps en temps, ou à ceux qui peuvent se permettre de perdre de l’argent. Nous devons en finir avec cette image. Investir devrait être la chose la plus normale au monde. Aujourd’hui, tout le monde trouve logique d’avoir un compte d’épargne. Beaucoup de nos concitoyens économisent pour leur pension, mais apparemment, investir semble représenter un autre univers. Nous pensons que la technologie devrait nous aider à casser ce mythe.

Dans quel sens?

 Prenons un exemple parmi d’autres: notre proposition "faites fructifier votre petite monnaie". Cette formule permet aux clients de décider d’arrondir le prix à l’euro supérieur lors de chacun de leurs paiements. Dès que la somme ainsi épargnée atteint 10 euros, elle est investie dans un fonds de leur choix. Pour réaliser ce projet, vous devez disposer d’une plate-forme digitale. Et nous constatons que cela fonctionne.

"Ce que nous faisons aujourd’hui sera interprété à la lumière des pratiques en cours dans cinq ou dix ans."

Chaque client peut s’inscrire ou se désinscrire via son smartphone. C’est tellement simple que 40% des clients ayant utilisé ce système n’avaient jamais investi auparavant. Nous constatons également que ces clients versent parfois un montant supplémentaire à la fin du mois. Lorsque vous commencez à investir, de nombreux préjugés tombent. Cela met fin à l’idée qu’il faut absolument investir en bourse au bon moment, qu’on ne peut investir que l’argent dont on n’a pas besoin ou qu’il faut absolument choisir les bonnes actions. Le meilleur conseil que l’on peut donner, c’est d’investir tout court. D’après notre expérience, dès que les épargnants ont franchi le premier pas, ils continuent.

Vous espérez convaincre davantage de clients à investir grâce aux canaux digitaux. Mais le seuil d’accès n’est-il pas plus élevé que via le réseau bancaire traditionnel?

Cela dépend beaucoup du type de client. Si vous prenez les débutants en investissement, le canal digital est idéal. La seule condition, c’est de rendre les choses simples et d’approcher le client de manière personnalisée. Si vous prenez l’épargne-pension, 60 à 70% des épargnants utilisent le canal digital et 25 à 30% des nouveaux plans d’investissement sont ouverts de manière digitale. Ce qui est très important dans le canal numérique, c’est la confiance des clients dans la marque. Cette confiance est transposée dans l’environnement numérique.

Le suivi est aussi très important. Les clients doivent savoir que vous vous occupez en permanence de leurs investissements et que vous ne les abandonnez pas à leur sort, surtout en période de turbulences. Mais c’est un fait que l’environnement digital n’est pas toujours le meilleur. Pour un client qui détient un portefeuille diversifié, le contact humain reste crucial.

Quel potentiel voyez-vous encore dans la digitalisation?

Nous pensons que nous pouvons tirer profit de l’évolution technologique de trois manières. Tout d’abord, comme je viens de le dire, nous pouvons encourager nos clients à investir à partir de montants plus modestes. Une deuxième opportunité se situe au niveau de l’amélioration de nos services, où nous pouvons mieux intégrer le produit, sa distribution et les conseils.

©Diego Franssens

De plus, les données nous permettent de mieux répondre aux besoins des clients. Nous avons lancé un nouveau service où nous faisons des suggestions d’investissement pour des montants donnés. Il peut s’agir de clients disposant d’un montant important sur leur compte d’épargne ou dont un produit d’investissement arrive à échéance. Cela simplifie le processus de décision pour le client.

Troisièmement, nous pouvons améliorer la qualité de la gestion de nos fonds. Notre secteur vit des data et utilise depuis des années des modèles mathématiques. La force de ces modèles, c’est que vous pouvez accumuler de nombreuses données historiques, car ils ont une mémoire. L’inconvénient, c’est qu’ils ne sont pas créatifs. Si une situation ne s’est jamais présentée, le modèle ne la reconnaîtra pas. C’est l’opposé du modèle humain: sa mémoire est plus limitée, mais il est plus créatif et peut reconnaître de nouveaux schémas. Grâce à l’intelligence artificielle, nous essayons d’intégrer la créativité à nos modèles. Nous constatons que cette combinaison commence à fonctionner. Elle améliore la qualité de la gestion, mais aussi par exemple la sélection d’actions.

Plusieurs robots conseillers jouent la carte des moindres coûts. Comment voyez-vous les choses?

Internet a commencé comme une plate-forme où tout était gratuit. Résultat: tout le monde pense que ce qui est digital est forcément moins cher. Nos services n’ont pourtant pas changé, même s’ils sont numérisés. Il nous appartient plus que jamais d’expliquer où se situe notre valeur ajoutée. Selon moi, elle se situe à trois niveaux: accès au marché, diversification du portefeuille et gestion du risque, et spécialisation.

Internet rend les frais plus visibles et les investisseurs peuvent mieux comparer les prix. L’obligation de communiquer les prix, exigée par la directive MiFID II, rend les coûts aussi plus transparents.

"Nos clients préfèrent un système de type Apple, où produits, conseils et transactions sont intégrés dans une même plateforme."


L’obligation de reporting sur les coûts, imposée par MiFID II depuis 2019, n’a pas provoqué les remous escomptés, mais plutôt suscité des questions. Les clients mettent de plus en plus de pression pour que nous obtenions du rendement. Ils connaissent leur rendement et leurs coûts en euros. Lorsque les bourses sont en hausse, le problème se pose moins, mais en cas de baisse des cours, c’est plus difficile. C’est pourquoi il est important de bien expliquer qu’investir se fait en principe sur le long terme et que nous devons être jugés sur la base de cet horizon de placement. Si nous pouvons démontrer notre valeur ajoutée et si nous réussissons à répondre aux attentes des clients durant la période définie, je pense qu’il n’y aura pas de problème. Les clients sont certainement prêts à payer pour une gestion et des conseils professionnels.

Les supermarchés de fonds, contrairement à KBC, appliquent le principe d’architecture ouverte, qui donne accès aux produits de différents gestionnaires de fonds. N’est-ce pas un inconvénient pour vous dans un monde de plus en plus transparent?

J’ai beaucoup de difficultés avec le concept d’architecture ouverte. L’offre pléthorique proposée aux clients est peut-être très attrayante, mais il y a une rupture entre la distribution, les conseils et le produit. La distribution et la gestion du produit sont réalisées par différents acteurs. Notre expérience nous a montré que les clients préféraient le contraire, c’est-à-dire qu’ils cherchaient plutôt un système de type Apple, où tout est intégré et où les différentes parties communiquent entre elles. Cela rend les choses plus simples.

Dans notre cas, il s’agit de nos propres produits et nous les connaissons à la perfection, ainsi que la façon dont les risques sont gérés. Ensuite, nous savons comment les conseils sont fournis, étant donné qu’ils passent par notre propre canal. Et enfin, nous connaissons les systèmes de paiement, car les transactions se font sur notre propre plate-forme. En fait, vous pouvez comparer cette situation avec le marché des smartphones. De nombreux consommateurs achètent un iPhone parce qu’ils souhaitent un système intégré. D’autres préfèrent des systèmes ouverts comme Android. Les deux modèles ont leurs mérites, mais nous avons choisi d’être une sorte d’Apple du marché des fonds.

Le principe de l’architecture ouverte s’appuie sur le constat que les sociétés de gestion de fonds ne peuvent pas exceller dans toutes les catégories d’investissement.

©Diego Franssens


Je suis tout à fait d’accord. Les gestionnaires de fonds doivent se spécialiser. Lorsque nous parlons de gestion active, il s’agit d’abord d’élaborer un portefeuille diversifié. Cela signifie aussi que nous devons être actifs sur le plan de la protection. Nous cherchons aussi quelques spécialisations pour les investisseurs qui veulent un petit plus. Sur ce plan, nous devons en effet faire des choix.

Est-ce suffisant, tenant compte des 1.000 fonds qui font actuellement partie de votre offre?

Nous sommes très critiques par rapport à notre offre. Notre priorité est d’élaborer les meilleurs portefeuilles pour nos clients. Pour cela, nous avons besoin de plusieurs pierres angulaires. Au sein de la gestion discrétionnaire, leur nombre peut être limité. Nous parlons ici de quelques dizaines et non pas de centaines de fonds. D’autres clients préfèrent prendre eux-mêmes leurs décisions et donner un accent particulier à leur portefeuille, en concertation avec leur conseiller. Ou ils souhaitent souscrire certains fonds avec protection du capital. Nous continuerons à proposer ces types de fonds, mais plus comme dans le passé, où nous en lancions une dizaine par mois. En règle générale, nous sommes devenus plus sélectifs et nous allons plutôt dans le sens d’une réduction du nombre de fonds.

Pour revenir sur ces fonds à capital garanti, vous avez dû essuyer de nombreuses critiques parce que leur rendement était à peine plus élevé que celui des comptes d’épargne.

Je pense que beaucoup de fonds faisaient bien mieux que cela. Nous avons néanmoins modifié notre stratégie. Dans le passé, il s’agissait d’une stratégie produit. Nous encouragions les clients qui détenaient des bons de caisse à se tourner vers des investissements à long terme, comme des fonds avec garantie du capital. Cela fait des années que nous avons mis fin à cette stratégie. Aujourd’hui, ces fonds font partie intégrante des portefeuilles en tant que protection du capital.

Les sociétés de gestion de fonds se plaignent régulièrement des règles de plus en plus strictes qui augmentent leurs coûts. Êtes-vous d’accord avec ces critiques?

Pas vraiment. J’estime que notre secteur doit jouer un rôle de pionnier en matière de comportement responsable et ne doit pas attendre les régulateurs. C’est dans l’intérêt des clients, mais aussi du secteur. Nous devons comprendre que ce que nous faisons aujourd’hui sera interprété à la lumière des pratiques en cours dans cinq ou dix ans. Nous ne referions plus aujourd’hui certaines choses qui étaient considérées comme normales dans le passé. Un client qui choisit un produit aujourd’hui le détiendra encore dans cinq ans. Il s’intéressera aux risques et à la manière dont il a été conseillé. Nous devons donc anticiper.

"Nous n’avons aucun dossier concret d’acquisition en cours, mais nous gardons les yeux ouverts."

Il n’empêche que les législateurs vont parfois très loin dans les détails quand ils élaborent les règles. Car si les principes des nouvelles réglementations sont pertinents, leur mise en place est souvent difficile. Et bien entendu, cela a un coût.

Devons-nous en déduire que les coûts des fonds vont augmenter?

Non, car d’autres facteurs, comme les évolutions technologiques, nous permettent de réduire nos coûts et viendront compenser ces frais supplémentaires. Par ailleurs, nous disposons d’une taille suffisante pour y faire face et nous sommes également diversifiés sur plusieurs pays. Mais pour les plus petits acteurs, l’augmentation du nombre de règles et les investissements que cela exige sont moins évidents. Nous le constatons au regard des mouvements de consolation en cours dans le secteur.

Étudiez-vous certains dossiers de rachat?

Nous n’avons aucun dossier concret en cours, mais nous gardons en effet les yeux ouverts. Nous partons de notre architecture fermée et nous ne cherchons donc pas nécessairement des produits, mais plutôt des clients complémentaires aux nôtres.

KBC vient de lancer un plan de restructuration. Quel sera l’impact sur KBC Asset Management?

Un des principaux piliers de ce plan consiste à miser plus activement sur la digitalisation pour être plus efficients. À terme, nous aurons besoin de moins de personnel, mais l’évolution se fera de manière naturelle, sans licenciements secs.

Pendant la crise financière de 2008, KBC s’est retrouvée au bord du précipice. Qu’en avez-vous tiré comme leçon?

Une telle expérience est avant tout une leçon de modestie. Vous vous demandez en permanence si vous auriez pu faire quelque chose pour l’éviter. Ce n’est peut-être pas la réponse que vous attendez, mais pendant le fameux week-end de sauvetage, mon respect pour les représentants du monde politique a beaucoup augmenté. Ils ont dû en un temps très court prendre des décisions importantes dans un secteur peu connu de la plupart d’entre eux. Au final, je ne considère pas cette période comme négative. KBC a payé la facture, au sens propre comme au figuré. Et nous avons tiré des leçons importantes, tant au niveau personnel que de l’entreprise.

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