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Reprendre une entreprise familiale... quelles règles suivre?

Reprendre une entreprise familiale est un engagement lourd. Peut-être même plus lourd que de créer sa propre entreprise. Car une entreprise familiale a toute une histoire derrière elle. Certes, il existe pas mal de solutions juridico-techniques, mais ce qu’il faut d’abord clarifier, c’est l’aspect émotionnel.
©Emy Elleboog

"On peut tout régler avec l’aide de spécialistes: le juridique, le financier et le fiscal. Mais il faut avant tout la volonté de mettre les cartes sur table", prévient le professeur Hans Crijn du Vlerick Impulscentrum Groeimanagement Middelgrote Ondernemingen. "Le plus difficile est de faire ressortir ce que chacun veut et peut: qui veut rester ou devenir actionnaire, qui veut être actif dans l’affaire, qui veut et peut en prendre la direction et qui peut prendre la décision finale? Tout est possible et les cas de figure nombreux: ici, ce sont quatre enfants qui sont aux commandes, là, ce sont les parents qui détiennent toujours les actions, là encore, c’est un arbitre externe qui tranche en dernier ressort. Le tout est de prendre une décision en pleine connaissance de cause, après un processus de réflexion large."

Avant de fixer une structure juridique, il convient de se poser cinq questions, résume Sofie Lerut, avocate chez Eubelius:

  • Où veut-on aller avec l’entreprise et la famille?
  • Qui peut/va la diriger, y a-t-il quelqu’un de la famille capable et motivé?
  • Quel modèle de gestion pour l’avenir? Par exemple: met-on en place un conseil d’administration, avec des personnes extérieures ou pas?
  • Quel rôle jouera chacun, actif ou non?
  • Comment organiser l’actionnariat?
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"Il est essentiel de considérer la succession comme un processus", avance le professeur Wim Voordeckers de l’UHasselt. "La communication et de bons accords sont primordiaux. Une charte familiale peut être d’un grand secours, surtout parce qu’elle oblige la famille à se parler. Un comité de direction ou un conseil d’administration aussi: dépassez les simples cases à cocher chez le comptable, discutez d’une réelle stratégie. Le passage à la génération suivante est aussi souvent l’occasion de davantage professionnaliser les choses."

Pour Wim Voordeckers, on évite les conflits en clarifiant les rôles: qui fait quoi, avant, pendant et après la succession? Quel frère et/ou sœur prend quelles tâches en charge? Le père ou la mère reste-t-il/elle encore dans l’entreprise, répond-il/elle encore aux questions des travailleurs? Entretient-il/elle encore des contacts avec d’anciens clients?

"C’est en effet un long processus de communication", conclut Hans Crijns. "On peut avoir tiré les leçons des générations précédentes ou avoir mitonné la meilleure solution juridique, mais ce n’est pas parce qu’on a tout mis sur papier qu’on a réglé l’aspect émotionnel."

«Ce n’est pas parce que tout est mis sur papier qu’on a réglé l’aspect émotionnel.»
Hans Crijns
professeur à la Vlerick Business School

Comment éviter les conflits?

Il arrive souvent qu’un des frères ou sœurs prenne la relève des parents, tandis qu’un autre préfère devenir dentiste ou enseignant. Si les parents laissent l’entreprise à tous leurs enfants en parts égales, cela conduit à la situation où le dentiste ou l’enseignant en question voit la valeur de sa part augmenter grâce au dur labeur de celui qui a choisi de reprendre l’affaire familiale. C’est une source possible de ressentiment, voire de conflits.

"On peut contrer ce problème en dissociant la rémunération pour le travail fourni de la constitution de patrimoine", suggère Sofie Lerut. Les actionnaires actifs sont ainsi rémunérés (conformément au marché) pour les heures de travail prestées. Quant au patrimoine qui se trouve dans l’entreprise, il augmente ou non, pour eux comme pour les actionnaires passifs. "Les actionnaires actifs doivent cependant admettre que le patrimoine des actionnaires passifs tire autant profit de leur travail que leur propre patrimoine. Si cela leur pose un problème, il n’y a pas d’autre voie que de racheter la part des actionnaires passifs."

Sofie Lerut plaide cependant pour impliquer les actionnaires passifs le plus possible et de bien les informer. "Songez que, pour eux aussi, le risque existe de se trouver avec une partie de leur patrimoine dans une entreprise qui se mettrait à battre de l’aile. Une bonne communication aide à conserver leur engagement, de sorte qu’ils ne vous tirent pas l’oreille si, par exemple, vous voulez faire des investissements, ou qu’ils ne décident de vendre leur part au premier venu."

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