chronique

La libération des entreprises est en marche

Au feu les pointeuses, dehors les petits chefs, à bas les murs… Les entreprises se libèrent de la hiérarchie militaire, des procédures et de la bureaucratie. Les patrons libérateurs lancent une nouvelle révolution managériale.

Philippe d’Ansembourg a créé, il y a plusieurs années, une PME industrielle dans un marché de niche, les systèmes de chauffages non résidentiels notamment. Avec son associé, il se partage les tâches: à l’un la technique, à l’autre le commercial. Le produit est bon et trouve son marché, les deux associés sont motivés et surtout passionnés. "La passion est la seule énergie réellement renouvelable", affirme Philippe d’Ansembourg.

Avec la croissance se pose la question du contrôle. Comment garder la main sur l’opérationnel et surtout garder la passion intacte, sans se faire bouffer par la paperasse, le reporting et la gestion qui les déconnecteraient de la réalité? "La question n’est pas restée pendante très longtemps. La réponse était de mettre l’humain au cœur du processus", précise d’Ansembourg.

C’est la base de la philosophie de la libération de l’entreprise. L’individu est en son centre. La classique pyramide hiérarchique est totalement inversée. Les commerciaux et les "fabricants" sont au sommet, ils sont les plus importants, l’encadrement n’intervient qu’en support. Les maîtres mots sont: autonomie, responsabilisation, souplesse et flexibilité.

Avant

"On croyait les aider, on les démotivait."
Philippe d'Asembourg
Termico

Au fil des engagements, la société s’étoffe petit à petit, pour atteindre aujourd’hui 9 salariés sur le payroll, sans compter les sous-traitants ou représentants indépendants. "Nous nous sommes aperçus que les premiers commerciaux que nous avons engagés n’étaient pas heureux. Trop de contrôle, mais surtout nous leur donnions trop d’indications, trop de contacts à rencontrer. On croyait les aider, on les démotivait."

Après

"Nous avons ouvert la boîte de Pandore du bonheur."
Philippe d'Asembourg
Termico

Philippe d’Ansembourg change donc radicalement d’option. "Aujourd’hui, nous pratiquons un management par objectifs et les commerciaux gèrent leur business comme ils l’entendent. Nous avons ouvert la boîte de Pandore du bonheur. On ne peut pas être bon si on n’aime pas ce qu’on fait et la manière dont on le fait. Nous les avons responsabilisés. Ce sont nos équipiers, quasiment nos associés, nous en sommes les coaches, mais plus les patrons contrôleurs", poursuit d’Ansembourg.

Même cas de figure chez Chronoflex, une entreprise de maintenance de la région de Nantes, pionnière de la libération. Confrontée à de lourds déficits en 2009, Chronoflex a mis en place un contrôle accru du processus de fabrication et des dépenses. Mais cela n’a pas permis d’améliorer la situation de l’entreprise. Le patron a donc opté pour la démarche opposée. Moins de contrôle et de reporting, mais plus de responsabilisation des équipes, à tous les niveaux. En quelques mois, la libération de l’entreprise était sur les rails. Et la croissance aussi.

Sincérité

Termico ou Chronoflex appliquent la philosophie de la libération des entreprises. L’idée est née à la fin des années 50, lancée par Bill Gore, le créateur des produits Goretex. Lassé de la bureaucratie de la firme Dupont de Nemours, il crée sa propre entreprise pour lancer son fameux isolant. Une société sans chef, dont le fonctionnement repose sur la confiance.

"Nous avons édicté des valeurs importantes au sein de l’entreprise. La première d’entre elles est la sincérité! Entre nous, mais aussi vis-à-vis des clients. C’est la base de la confiance réciproque, très importante en affaires", poursuit le patron de Termico.

D'autres exemples?

• Harley Davidson
• Michelin
 Décathlon
• Airbus
• MAIF
• Norauto
 IMA Benelux

En Belgique, outre les entreprises, les ministères sont également des cas emblématiques. Le SPF sécurité sociale, sous la houlette de Frank Van Massenhove, manager de l’année en 2007, applique également la théorie. Durant son passage à la tête du SPF Mobilité, de juin 2013 à avril 2016, Laurent Ledoux a initié la même pensée. Selon certaines estimations, 2% des entreprises avaient choisi cette voie dans le monde en 2012. Elles seraient 8% en 2016.

Pas une solution miracle

"C’est une forme d’accompagnement pour atteindre une plus grande performance dans l’entreprise, mais ce n’est certainement pas la seule."
Florence Vanhée
Ancienne DRH au SPF Sécurité sociale

"Ce n’est pas une solution miracle pour les entreprises", tempère Florence Vanhée, ancienne directrice des ressources humaines au SPF Sécurité sociale, aujourd’hui consultante en management "du bonheur". "C’est une forme d’accompagnement pour atteindre une plus grande performance dans l’entreprise, mais ce n’est certainement pas la seule, et elle demande en tout cas une grande sincérité. Dans le cas contraire, ce n’est que de la manipulation et de la cosmétique, et c’est voué à l’échec."

"Il n’y a pas de modèle. C’est une philosophie", insiste Isaac Getz, LE gourou de la libération des entreprises en France. "Ce n’est pas parce que vous êtes patron que vous êtes un leader et surtout apte à porter une transformation qui touche tous les salariés. Cela demande énormément de temps, de pédagogie et d’accompagnement, pour mettre en place cette philosophie, compte tenu de l’héritage propre à votre entreprise."

"Rien à voir avec l’autogestion prônée dans les années 60. On met aujourd’hui davantage l’accent sur chaque personne au sein de l’organisation. Celle-ci n’est qu’un véhicule au sein duquel chacun peut se développer. Il y avait aussi, dans l’autogestion, un refus de toute hiérarchie, qu’on ne retrouve pas dans l’entreprise libérée", fait remarquer Ledoux.

Génération Y

Isabelle Ferreras ©Dieter Telemans

Selon la sociologue Isabelle Ferreras, la société dans son ensemble est devenue beaucoup plus démocratique, avec les écueils que cela peut entraîner, quelques fois. Les gens peuvent s’exprimer, prendre des initiatives. Ils ont le sentiment d’être entre égaux. Cette notion déteint sur les organisations qui sont restées, jusqu’ici, très autocratiques et très paternalistes.

"La génération Y met une grosse pression sur les entreprises traditionnelles", analyse Getz. Les technologies digitales et le style éducatif les ont totalement changés et libérés. "Les parents actuels sont des coaches, alors que les patrons sont encore dans le modèle du père sévère et autoritaire. Il y a un rejet de l’entreprise du père pour privilégier l’entreprise des pairs, des copains, dans un modèle collaboratif."

Corollaire de la confiance mutuelle et de l’autonomie accordée aux employés (appelez-les les équipiers), la responsabilisation. "C’est le moteur de la relation et c’est l’exact opposé du contrôle coercitif! Chacun est maître de ses budgets, par exemple, raconte d’Ansembourg. En cas d’achat de matériel, je ne dois pas donner mon aval. Qui d’autre que le technicien sait de quel outil il a besoin? La seule règle est de demander l’avis de deux autres experts, un commercial et un technicien."

Employés adultes

Autre exemple de responsabilisation, qui a fait couler beaucoup d’encre et de salive, au sein des administrations notamment, la suppression des pointeuses. "Traitez les employés en enfants, ils se comporteront en enfants, traitez-les en adultes, ils en feront autant", paraphrase Ledoux. Le pointage, dans l’entreprise libérée, fait partie de ces contrôles d’un autre âge. Au sein du SPF Mobilité, le choix a été laissé aux collaborateurs, pointer ou non. À charge, pour chacun, de gérer son temps de travail et ses présences comme il l’entend, en fonction de ses objectifs.

L’organisation du temps de travail et le télétravail, c’est la partie la plus visible de l’iceberg de la libération des entreprises. Avec, en corollaire direct, la gestion dynamique des postes de travail, comprenez des plateaux ouverts sans postes de travail fixes. Cela fait bondir les syndicats de la fonction publique. "Les nouvelles méthodes de travail et l’aménagement du travail étaient inscrits dès 2002 dans la réforme Copernic. Laurent Ledoux est venu remettre un message de libération des entreprises par-dessus. Mais c’est pour faire joli…", affirme Pierre Goossens, permanent CGSP au SPF Mobilité.

"Cela revient à libérer l’employeur et pas le travailleur!"
Pierre Goossens
CGSP

Pour le syndicaliste, "cela revient à libérer l’employeur et pas le travailleur!" "La suppression du pointage, même sur base volontaire, empêche toute forme de contrôle. Qu’en est-il du calcul des heures supplémentaires et comment un travailleur peut-il se défendre si on lui reproche de ne pas avoir presté les 38 heures légales. C’est positif sur papier, mais c’est terriblement pernicieux. Dès le moment où il n’y a plus d’horaires de prestations, les travailleurs peuvent être sollicités à toute heure. S’installe alors une pression sociale qui oblige les gens à être de facto disponible 24/7."

Malgré l’opposition des syndicats, près de 80% des fonctionnaires ont abandonné le pointage au SPF Mobilité, préférant adapter eux-mêmes leurs horaires en fonction d’objectifs.

Résistances

Certes, ça ne marche pas à tous les coups et, chez Termico comme ailleurs, certains collaborateurs ont quitté l’entreprise, parce qu’ils ne s’y retrouvaient pas. "Ceux qui voient, dans l’entreprise libérée, un moyen de réduire le nombre de ‘middle managers’ sont dans une conception complètement dépassée de l’entreprise, basée sur la réduction des coûts. Ce n’est pas le but. Mais les organisations libérées ne sont pas des bisounours pour autant", martèle Getz. Dès l’engagement, l’entreprise libérée cherche naturellement des profils prêts à suivre cette philosophie, quitte à adapter la description de fonction entre futurs collègues. Pour le personnel existant, la libération demande un accompagnement et un effort importants. Un changement de mentalité souvent.

La résistance au changement fait d’ailleurs partie des principaux freins à la libération. Florence Vanhée en identifie quelques-uns

• "L’ancrage des certitudes. C’est la maxime: "On a toujours fait comme ça et cela n’a jamais posé de problèmes."
• Il y a aussi un mécanisme d’autodéfense face à ses peur
: la peur d’une perte de pouvoir, la peur de l’inconnu, la peur des responsabilités…
• Le patron libérateur doit aussi faire face à une forte pression sociale. Elle peut venir des collègues qui s’interrogent sur ses facultés, de la hiérarchie, supérieure ou inférieure, des clients qui se demandent si leur service sera toujours assuré, de la famille aussi qui peut craindre une surcharge de travail à moyen ou long terme.
• Enfin, il y a les limites du raisonnement. La libération n’est pas un modèle défini, il doit s’adapter à chaque situation. On ne peut pas se contenter de refermer un bouquin en se disan
t: ce n’est pas pour moi, parce que mon entreprise est plus petite, plus grande, trop ou pas assez industrielle, etc."

Méfiance…

Bande dessinée

L'entreprise libérée à la portée de tous

C’est ce qu’on appelle un ouvrage de vulgarisation au sens le plus noble du terme. Sur la base d’un travail de reportage du journaliste Benoist Simmat, Philippe Bercovici, dessinateur polymorphe, a réalisé une BD captivante.

De prime abord pourtant, le sujet peut sembler graphiquement rébarbatif: des bureaux, des salles de conférences, des interviews, des hommes en cravates… Rien de très folichon à dessiner. Pourtant Bercovici fait mieux que s’en sortir.

Le rythme du reportage est tendu, les avis se succèdent, les visites d’entreprises libérées aussi. C’est dense sans être lourd et l’ouvrage se lit avec entrain.

Bercovici parvient à varier les plans et les séquences, en bon réalisateur de reportage. Car ce n’est rien d’autre qu’un reportage, particulièrement fouillé et documenté, mis en image sous forme de bande dessinée, plutôt que par la vidéo. Preuve une fois encore que la BD peut se plier à toutes les contraintes et à tous les styles, même les plus sérieux.

Le travail d’information de Benoist Simmat est impressionnant. On apprend énormément de choses et on rencontre plein de gens, qui sont les héros de cette BD. Mais c’est certainement à Bercovici que revient le plus grand mérite de mettre ce sujet de management à la portée de chacun.

On l’a vu, le monde syndical fait preuve, à l’égard de la théorie de la libération, d’une relative ignorance, nous l’avons constaté dans notre enquête. Pour ceux qui l’ont étudiée d’un peu près, il y a au moins de la méfiance, quand ce n’est pas une opposition farouche. "Pourquoi ne pas tenter l’expérience, si cela permet d’améliorer les conditions de travail", reconnaît Stéphane Lepoutre (CSC)? "Mais les organes de concertation existants peuvent déjà apporter énormément de solution en matière d’avancées sur le plan du management, de l’autonomie de travail et de la responsabilisation des travailleurs. Ce type de management, qui se base notamment sur de petites unités de quelques personnes, crée de plus en plus d’individualités dans l’entreprise. Cela ne correspond pas à la conception du syndicalisme, qui a une approche plus collective des choses."

Cela peut être pénalisant pour l’employeur comme pour les employés, estime encore Lepoutre. "Voyez, par exemple, les ‘réunions spontanées’, qui peuvent s’improviser au détour d’un couloir. C’est plus difficile ou plus formel dans le cadre du télétravail, qui impose notamment des relations plus écrites. Sur le long terme, cela peut provoquer une grosse perte de ressources et de créativité."

Créativité

Pourtant, l’un des principes même de la libération est de favoriser la créativité en libérant du temps notamment. "Le temps de prendre rendez-vous avec moi-même, d’évaluer mes progrès et de laisser libre cours à la créativité. Quand on est le nez dans le guidon des reporting, il devient impossible de penser à l’innovation. Or c’est indispensable pour assurer la croissance de notre métier de niche", explique d’Ansembourg.

Les conditions de marché dans lesquelles l’entreprise évolue aujourd’hui changent très vite. "L’organisation doit donc faire preuve d’une plus grande agilité face aux éléments. On ne peut plus rester sur ses positions et dans la même fonction, pendant 20 ans. Mais les entreprises libérées peuvent répondre plus facilement à ce besoin d’agilité", estime Ledoux.

L’impact de la philosophie est bien réel sur le résultat de l’entreprise, affirme Philippe d’Ansembourg. Sur le chiffre d’affaires ou sur le résultat net, certainement, grâce à des collaborateurs motivés. Mais d’Ansembourg analyse aussi le gain à plus long terme. "Cela se traduit aussi dans la valeur de l’entreprise, ce qui est un profit plus caché. Cela dépend de la recherche et du développement, mais aussi du moral des équipes!"

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