Pour être sûr d'avoir la bonne personne à la bonne place

Dans la foulée du World Economic Forum, force est de constater que la Belgique fait, en réalité, partie des moins bons élèves de la classe en matière de gestion des talents (Talent Management).

Nous devons nous contenter d’une humble 18e place au classement, c’est-à-dire bien loin du top 3 formé par la Suisse, Singapour et le Luxembourg. Mais trêve de lamentations. Si le fait que la Belgique soit à la traîne ne m’étonne pas vraiment, je n’en observe pas moins une évolution dans notre climat actuel. Dans de plus en plus d’organisations, une attention croissante est accordée (heureusement) au capital humain sur le lieu de travail, cœur battant de toute entreprise.

Les entreprises semblent progressivement arriver à la conclusion qu’il ne suffit plus de lier une personne à une fonction sur la simple base d’une description de fonction vide: si vous sélectionnez et développez uniquement vos collaborateurs sur la base d’une petite check-list standard de compétences à cocher, vous échouerez une fois sur deux dans votre dessein.

Pourquoi? Tout simplement parce que vous passez à côté des forces individuelles des personnes.

Le potentiel, cela se cultive. Si, lors des processus de sélection, les organisations s’intéressaient davantage à ce qui anime les individus, au lieu de se focaliser sur leurs compétences, elles pourraient mieux anticiper leurs talents et elles éviteraient d’obliger des collaborateurs à déployer inutilement beaucoup d’énergie pour perfectionner des compétences qui ne sont pas innées chez eux.

De cette manière, nous pourrons en finir avec les quelques "high potentials" et adopter un point de vue "all potentials" où chacun peut faire valoir ses propres atouts.

Une entreprise qui fonctionne grâce à ses talents... D’accord, cette approche peut sembler idyllique.

Il est pourtant facile pour les organisations de répertorier les talents de leur personnel de manière systématique et objective, afin de s’assurer qu’elles emploient les bons collaborateurs dans les bonnes fonctions.

Un bel exemple de cette approche est l’entreprise Carglass, disposée à soutenir ses "branch managers" dans leur évolution en déterminant les "comportements gagnants" de chaque manager.

L’entreprise a ensuite examiné comment elle pouvait contribuer à développer davantage ces forces, conjointement avec le travailleur. À cet égard, Carglass est l’exemple type du "Talent Management" efficace. En effet, non seulement les motivations inhérentes des collaborateurs y sont utilisées à bon escient, mais la possibilité est également donnée d’en discuter.

Plus de tabou

Reconnaître qu’on ne retire aucune énergie des tâches administratives, ou que l’on ne supporte pas vraiment le stress lié aux deadlines de dernière minute n’est plus un tabou.

Au contraire, l’entreprise examine avec vous les domaines dans lesquels vous excellez et cherche des moyens de pouvoir les intégrer plus souvent dans votre fonction.

Les entreprises semblent progressivement arriver à la conclusion qu’il ne suffit plus de lier une personne à une fonction sur la simple base d’une description de fonction.

Ce moment de qualité professionnelle entre travailleur et employeur porte ses fruits. En effet, le fait de miser sur le talent augmente l’employabilité des travailleurs et les deux parties en retirent un bénéfice. De fait, l’employabilité est ni plus ni moins l’adéquation entre un collaborateur et une fonction.

Globalement, la question cruciale qui continuera de se poser ces prochaines années est donc pour moi: "Dans quelle mesure un collaborateur est-il à sa place dans sa fonction?" Une question qu’on peut poser au propre comme au figuré.

Avant tout: y a-t-il une bonne adéquation avec la fonction, et un lien solide est-il établi entre le talent et les compétences?

Mais aussi: dans quelle mesure une personne se sent-elle d’attaque dans sa fonction et va-t-elle travailler de bon cœur? Surveiller cette disposition revient automatiquement à miser sur les forces des collaborateurs et à prendre soin du capital humain.

Par Peter Tuyben, Director Acerta Consult.

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