carte blanche

Comment évoluer vers un management participatif ?

A la base du management participatif se trouve la confiance (en soi et en les autres) et la clarté sur ce qui lie les gens dans une organisation. Celles-ci permettent un système où les travailleurs prennent plus d’autonomie et de responsabilité, le duo essentiel de leur participation au projet d’entreprise.

La transition d’un modèle pyramidal (top-down) à un modèle plus participatif est très en vogue, mais elle revêt de nombreux défis car il s’agit d’une transformation fondamentale à la fois personnellement et collectivement. Les facilitateurs et les implications d’un d’une telle transformation touchent bien entendu tous les aspects d’un modèle organisationnel (hard et soft), et une grande exigence de cohérence avec la raison d’être, la stratégie et les processus d’entreprise.

Lâcher le contrôle

Ce type de mouvement est tellement complexe et spécifique à l’organisation qui l’entreprend qu’il requiert une intention claire et forte de ses leaders, traduite dans une approche expérimentale d’essai-erreur avec toutes les parties-prenantes jusqu’à trouver un nouvel équilibre. Ronald Heifetz (université d’Harvard) qualifie ce type de trajet de défi adaptatif, contrairement à un défi technique, dont la solution est prévisible par certains et sa qualité dépend uniquement de son exécution.

Pour les leaders habitués au modèle pyramidal du " predict, command & control ", ces perspectives de ne pas savoir, de lâcher le contrôle et le statut, de faire confiance font souvent peur. Personnellement, le leader est mis au défi d’embrasser une posture / attitude différente souvent résumée à " sense, coach & empower ", sollicitant son leadership naturel et sa capacité à soutenir / servir le succès des autres.

Moteurs et freins au changement de posture

Dans une étude récemment menée pour l’Insead, j’ai pu explorer les moteurs et les freins à ce type de changement de posture. Ma première constatation est que ce changement est plus facilement dit que ressenti et fait. En d’autres termes, même si l’idée de changer de posture est attractive (faire confiance, donner de l’autonomie, etc.), le leader peut faire face à des résistances plus émotionnelles que cognitives lorsqu’il s’agit de le faire. Il peut intellectuellement aspirer à se mettre au service plutôt que de commander, mais sans y arriver. A contrario, si les émotions sont alignées à l’idée du changement, celui-ci est mieux et plus sincèrement soutenu.

Le passé personnel du leader est le facteur le plus déterminant de sa capacité à aborder unchangement de posture.

Le passé personnel du leader est le facteur le plus déterminant de sa capacité à aborder ce changement de posture, car il a forgé son profil psychologique. Il s’agit surtout de son histoire ancienne, sans exclure la plus récente. Par exemple, une personne dont les parents ont démontré ou non leur confiance en elle étant enfant influence dans le même sens son aptitude à la confiance. Dans un autre registre, je pense à ce leader qui étant étudiant s’est passionné pour la biologie et le vivant, ce qui a ancré une conscience d’interdépendance et d’autorégulation entre les composantes d’un système, même sans contrôle. Cela aura facilité son intégration cognitive et émotionnelle (via la passion) à lâcher le contrôle et faire confiance.

L’attitude du patron (direct ou non) est un autre facilitateur du changement de posture. Il est évident que si mon chef me donne de l’autonomie et des responsabilités, cela favorise ma posture pour en donner à mes collègues. A l’inverse, si mon boss m’infantilisait en me donnant des tas d’instructions et peu d’autonomie, je serais inspiré dans le même sens.

"Un contexte favorable à l’apprentissage en acceptant les erreurs et en donnant du feedback régulièrement sera propice à l’adoption d’une attitude participative".

La culture d’entreprise est aussi déterminante pour ce changement de posture du leader. Par exemple, un contexte favorable à l’apprentissage en acceptant les erreurs et en donnant du feedback régulièrement sera propice à l’adoption d’une attitude participative. A l’inverse, une culture prônant la perfection n’aider pas un leader à expérimenter une nouvelle posture de coaching et de responsabilisation des autres.

Enfin, une raison d’être inspirante et portée par le personnel d’entreprise offre une direction générale à laquelle le leader peut se référer dans l’exercice de son autonomie et ses responsabilités, ainsi que celles de son équipe. La raison d’être (ou le sens) doit être suffisamment claire pour que l’autonomie de chacun ne sombre pas dans l’anarchie et suffisamment ouverte pour que les gens aient l’espace d’exercer leurs talents pour alimenter celle-ci.

La transformation vers un management participatif passe donc par la transformation des individus et du système. Cet article est centré sur les moteurs et les freins au changement de posture du leader vers plus de " sense, coach & empower ". Même si l’expérience personnelle (surtout l’enfance) du leader joue un rôle primordial dans cette aptitude, nous avons vu que le système influence aussi cette transition, à travers le chef direct, la culture et le sens donné à l’entreprise. Il n’y a donc pas de déterminisme ni de recette pour adopter un style plus participatif. L’important est d’avoir un regard éclairé sur ces influences et une vigilance à l’alignement des forces motrices du changement personnel et collectif.*

* Lionel Frankfort est conseiller en transformation d’organisation. Article rédigé sur base de son mémoire de fin d’études à l’INSEAD (master en " consulting & coaching for change ", soit psychologie clinique appliquée aux organisations). Le titre de ce mémoire est " Transitioning from vertical to horizontal leadership: The psychodynamics of middle managers’ shift of posture”.

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