carte blanche

Dans le cerveau d'un dirigeant: comment en sortir par le haut?

Comment décider avec justesse, face à d’aussi épineux dilemmes?

Pour experts et dirigeants, diriger est une science et un art. De nos jours, l’exercice se complexifie, car des exigences divergentes, voire antagonistes, se multiplient. Résultats trimestriels, concurrence multilatérale, révolution digitale, enjeux environnementaux, guerre des talents, désengagement des équipes, risques psychosociaux, normes légales… Comment décider avec justesse, face à d’aussi épineux dilemmes?

"Ces pressions génèrent des dégâts collatéraux, dont certains sont peu connus, comme la perte de capacités cognitives."

C’est d’autant plus un défi, que ces pressions génèrent des dégâts collatéraux, dont certains sont peu connus, comme la perte de capacités cognitives.

Sentiment de pénurie

Le professeur d’économie américain Sendhil Mullainathan en a fait le sujet de ses recherches. Dans "Scarcity", il nous démontre qu’un "sentiment de pénurie" (alimentaire, financière, de temps…) diminue nos capacités intellectuelles et notre "bande passante mentale". Nous perdons l’accès au "système 2". Celui-ci, par opposition au système 1, rapide, automatique, efficace, mais pas toujours, le système 2 nous permet d’aborder les situations avec nuance, ouverture, perspective. Mais il est gourmand en ressources: temps, glucose, oxygène… Redoutant une pénurie, le cerveau freine le recours à son intervention. Comme me le disait un CEO, "on met alors tous les bons principes à la poubelle". On confond vitesse et précipitation, focalisé sur l’efficacité immédiate de l’action, au détriment de son efficience. Or, ces deux notions, souvent confondues, sont bien différentes.

L’efficacité consiste à exploiter au mieux un moyen, en minimisant les ressources (temps, finances, matière…) et maximisant les résultats. Par exemple, la "productivité" des infirmier·ère·s sera réorganisée par des experts, pour procurer un maximum de soins à un maximum de patients.

Selon Peter Drucker, si l’efficacité nous conduit à "mieux faire les choses", l’efficience vise à "faire de meilleures choses". Dans l’exemple cité plus haut, il s’agit de penser à ce qui compte vraiment – ici, la bonne santé et l’autonomie des patients – puis d’identifier que faire de mieux à cette fin. Ce changement de perspective nous invite à reconsidérer l’approche de la situation plutôt qu’à améliorer d’anciennes solutions. Pourquoi est-ce si difficile?

"Un humain perdant l’usage de son cerveau droit n’a pas conscience de la disparition de certaines facultés."

Le psychiatre Iain McGillchrist apporte un éclairage nouveau à ce sujet. Fasciné par les rôles des cerveaux gauche et droit, il synthétise 20 ans de recherches dans "The Master and his Emissary". Il y remet en cause la culture psy populaire, qui voudrait que le cerveau gauche soit plutôt rationnel et le droit créatif. S’appuyant notamment sur l’étude des comportements de personnes ayant perdu l’usage d’un hémisphère, McGillchrist montre que, comme chez la plupart des espèces, du ver de terre aux oiseaux, notre hémisphère gauche se focalise sur l’action précise, à court terme, dans un contexte limité d’éléments perçus statiques et isolés. Alors que le droit est davantage orienté vers le contexte large, les émotions, les changements continuels, les interconnexions humaines, le long terme…

Une autre différence est marquante: si l’hémisphère droit a conscience de l’existence et de l’utilité de son équivalent gauche, l’inverse est faux. Un humain perdant l’usage de son cerveau droit n’a pas conscience de la disparition de certaines facultés.

Et McGillchrist de nous alerter: la culture moderne privilégie l’usage du cerveau gauche, oubliant perspective, empathie ou ouverture. Déconnectée de cette sensibilité qui fait de nous de vrais humains, notre quête d’efficacité nous fait perdre de vue le sens réel et l’efficience de nos choix.

"Nous pouvons aussi réveiller notre bienveillance innée, pour qu’elle contribue à la justesse et à l’efficience de nos actions."

Or, ce sens est un repère crucial lorsque nous dirigeons une équipe ou une organisation, qui impactent de multiples parties prenantes (collaborateurs, clients, fournisseurs, communauté, environnement). Que désirons-nous leur apporter? Et que demandons-nous, ou prenons-nous en échange?

Je crois urgent de repenser en profondeur l’efficience de nos organisations afin qu’elles contribuent à rendre le monde meilleur, plus beau, plus juste. Notre humanité profonde est une formidable faculté pour nous guider en ce sens; mais la pression et "l’esprit du temps" nous en éloignent, à notre insu. Il est de notre responsabilité de réapprendre à y accéder régulièrement. Nous pouvons, par exemple, clarifier nos valeurs personnelles par un travail introspectif, puis aligner sur elles nos décisions. Nous pouvons aussi réveiller notre bienveillance innée, pour qu’elle contribue à la justesse et à l’efficience de nos actions.

Les bénéfices sont multiples car la bienveillance favorise notre bande passante mentale et notre éthique, et elle est contagieuse! Elle nous aide ainsi à sortir par le haut de nos pires dilemmes.

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