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interview

"Les salariés ne savent plus pourquoi ils travaillent"

Les salariés sont souvent englués dans des process, réunions et reportings sources de perte de temps, selon Nicolas Bouzou. ©Antonin Weber / HansLucas

Selon l’économiste Nicolas Bouzou, les salariés ont avant tout besoin d’autonomie. Il y a une crise de sens aujourd’hui au cœur des entreprises. Non seulement les techniques de management classiques sont devenues foncièrement inefficaces mais elles rendent les salariés malheureux. Et ce n’est pas les managers qui vont les aider, la majorité d’entre eux ne sont tout simplement pas à la hauteur… Dans leur dernier ouvrage *, Nicolas Bouzou et Julia de Funès livrent une citrique virulente du management en entreprise.

Dans votre dernier essai vous n’êtes pas tendre avec le management actuel et les techniques modernes qui y sont associés. C’est quoi le problème?

Le problème c’est que le management tel qu’il est pratiqué dans la plupart des entreprises n’est plus adapté à l’économie, marquée par la convergence du numérique, de la robotique, de l’intelligence artificielle. Dans ce contexte, les entreprises doivent former leur salarié à être complémentaires de ces technologies, les aider à développer leurs aptitudes de prise de décision, de créativité et de résolution des problèmes. Elles ont aussi plus que jamais besoin d’attirer les meilleurs éléments. Le problème c’est que ce management issu du siècle dernier est resté trop centré sur le contrôle et les process. Les entreprises ont développé à l’excès de la complexité et de la bureaucratie; des problèmes qu’elles essayent de compenser par des gadgets comme le management par le jeu ou la nomination de chief happiness officer etc. Le management, aujourd’hui, est dans une impasse. Non seulement il rend les salariés malheureux mais il est devenu foncièrement inefficace.

On finit par transformer les entreprises en organisation bureaucratique où les salariés ne voient pas le projet et se retrouvent englués dans des process, des réunions, des reportings.
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Le système de "management par objectifs", qui s’est standardisé et qui facilite les comparaisons, prévaut encore et est toujours enseigné dans les écoles? À bannir?

Absolument! On est allés beaucoup trop loin dans ce système parce qu’il génère de la bureaucratie et, à force, on a perdu le sens. C’est ce qui me frappe le plus c’est que les salariés ne savent plus pourquoi ils travaillent. Ils évoluent dans des univers "définalisés". On leur fixe des objectifs mais ces objectifs sont dans 90% des cas des objectifs financiers. Ce n’est évidemment pas cela qui motive les gens.

Motiver vient du latin "movere", c’est-à-dire aller quelque part, ce qui signifie qu’on a donné une direction, qu’on sait où on va. Les entreprises doivent permettent aux salariés de se réapproprier le projet de l’entreprise. Que veut faire l’entreprise? Voilà la question fondamentale. À force de multiplier les objectifs intermédiaires, on finit par transformer les entreprises en organisation bureaucratique où les salariés ne voient pas le projet et se retrouvent englués dans des process, des réunions, des reportings dans lesquels ils ont la sensation, tout à fait avérée, de perdre leur temps. Il y a une crise de sens aujourd’hui au cœur des entreprises.

En même temps on assiste à une extension du domaine du management. Son vocabulaire s’infiltre partout. On dit maintenant qu’on "gère" ses amis, on "planifie" sa vie personnelle…

C’est vrai. Comme on essaye d’être efficace partout dans notre vie, on est tenté de mettre en place des process managériaux un peu partout, par paresse de l’esprit, même si on constate que cela ne fonctionne pas.

Aujourd’hui, il faut davantage laisser du temps aux gens! Il faut leur laisser un maximum d’autonomie. En somme, chères entreprises, nous avons une idée pour vous qui est celle-ci: "Et si vous laissiez vos salariés travailler?"

En somme, les salariés sont pris entre le marteau et l’enclume. On leur demande de plus en plus, ils sont dans une logique de compétitivité, qui nécessite une évaluation permanente, et d’un autre côté il y a une explosion des normes, des contraintes de fonctionnement qui les assomment. Et c’est là qu’intervient le management?

C’est très exactement ça. C’est ce que l’on appelle les injonctions contradictoires. Et c’est ce qui crée le malaise perçu en entreprise. "Innove mais fais quand même gaffe de ne pas prendre des risques inutiles", donc, en réalité, n’innove pas trop… "Sois autonome mais respecte quand même les process" qui t’empêcheront, en réalité, de l’être…

Ces injonctions contradictoires permanentes sont tragiques car elles créent inévitablement du mal-être pour l’employé. Le maître mot devrait être l’autonomie. Cela ne veut pas dire l’horizontalité partout, il doit y avoir une hiérarchie et si possible un leader charismatique, une autorité qui va donner la direction et de la confiance.

Le problème c’est que la majorité des managers ne possèdent pas ces qualités. Le manager, qui devrait être un facilitateur, le plus souvent, est quelqu’un qui va mettre des contraintes…

Il faut arrêter avec cette mode du bonheur en entreprise. C’est tyrannique et pervers.

Salarié heureux =salarié rentable. L’équation est-elle correcte?

Non et ça m’agace. Il y a cette mode managériale qui consiste à affirmer aujourd’hui que quelqu’un d’heureux va bien travailler. Mais c’est inverser la cause et la conséquence. Salarié qui travaille bien dans une entreprise qui a du sens = salarié épanoui. L’idée qui consiste à dire qu’il faut des salariés heureux est proprement terrifiante. Il faut arrêter avec cette mode du bonheur en entreprise. C’est tyrannique. Il y a donc une crise de sens avérée et vous allez leur dire qu’il faut qu’ils soient heureux; vous les culpabilisez en plus en leur disant que s’ils ne sont pas heureux ils ne sont pas rentables. C’est pervers. Il faut que les gens puissent travailler de façon autonome, qu’ils sachent ce pourquoi ils travaillent et que cela se fasse dans de bonnes conditions. À ce moment-là les salariés seront épanouis et a fortiori heureux.

Vous critiquez aussi toutes les activités extra-professionnelles organisées par les RH pour divertir et souder les salariés…

La mode est aux teambuidlings, brainstormings, réunions, partant de l’idée que ce qui est collectif est forcément toujours bon. L’idée est qu’en s’y mettant à plusieurs on va forcément déboucher sur une bonne solution. En fait, quand on y regarde de près, ce n’est pas du tout évident. Sur 100 brainstormings il y en a peut-être 1 qui débouche sur une idée vraiment pertinente.

Pour faire une bonne réunion, il faut que les gens aient eu le temps de se préparer, qu’ils aient eu l’occasion de vraiment bien se concentrer, qu’ils puissent parler totalement librement… Tout ça se construit et ce n’est généralement pas ce qui se passe dans les brainstormings.

Un autre travers du management actuel est l’infantilisation. Au lieu de traiter les salariés en adulte, on les traite en enfants. On va "jouer" avec eux, on va organiser des séminaires avec des activités ludiques… À l’inverse, il faut les rendre adultes et les élever. Et c’est là le rôle du manager.

©laurie dieffembacq

En parlant de norme qui s’impose au collectif, beaucoup d’employés travaillent en open space. Est-ce efficace?

Non. C’est l’expression de la tyrannie de la transparence. On doit tout voir de ce que fait l’autre. Or rien ne montre qu’on travaille mieux en open space. C’est même le contraire. Si on regarde les quelques études sérieuses qui ont été menées sur le télétravail, on se rend compte que les gens travaillent davantage chez eux qu’en entreprise. Cela veut dire que si les gens sont autonomes, ils travaillent mieux.

Certains chefs d’entreprises vont dire: "oui mais on ne peut pas faire confiance à tous les salariés". Alors, il y a un problème. Je leur réponds qu’ils ne vont tout de même pas bâtir des organisations avec des gens dans lesquels ils n’ont pas confiance. Une entreprise doit garder les meilleurs éléments. Or les meilleurs éléments savent et veulent travailler de manière autonome, sans avoir à pointer le matin et le soir ou faire bêtement acte de présence. Le télétravail oblige les entreprises et les salariés à se faire confiance.

Vous dites et je vous cite: "Les managers préfèrent les contrôles et les process à l’autorité assumée". Qu'est-ce que ça veut dire? Que les managers sont un peu lâches?

Oui, il y a beaucoup de lâcheté dans les entreprises. Souvent les managers ne savent pas "manager". Ils sont souvent devenus managers parce qu’on a considéré qu’ils avaient de bonnes connaissances techniques et que, partant de là, cela leur donnait un droit à manager. C’est un très gros problème. Le fait de devenir manager vient comme un couronnement des connaissances techniques acquises. Or, on peut être un excellent manager sans avoir ce bagage technique. Il en faut certainement un minimum mais c’est très loin d’être suffisant.

C’est quoi alors un bon manager?

C’est quelqu’un qui parvient à lever les contraintes, quelqu’un qui va être une ressource plutôt qu’un obstacle. Comme ça, ça à l’air simple mais encore faut-il être dans une entreprise qui accepte cette démarche; une entreprise dont la culture permettrait au manager de tout court-circuiter, y compris l’organisation, parce que son rôle est d’abord d’aider les collaborateurs à s’exprimer au mieux.

Que pensez-vous du concept d’entreprise libérée, cette idée que l’entreprise va mieux fonctionner sans organisation managériale, sans hiérarchie?

Je n’y crois pas. C’est ridicule. Une entreprise, c’est une organisation. C’est sa définition. Il ne s’agit en aucune manière de libérer l’entreprise mais de trouver des organisations qui laissent de l’autonomie.

Charisme et autorité sont nécessaires. Pas l’autorité dans le sens de l’autoritarisme. Mais plutôt dans le sens de guider clairement les salariés. Et dès lors qu’on est légitime et que l’employé a compris ce qu’il doit faire, il pourra le faire comme il le veut. Il faut une verticalité dans l’entreprise mais pas via des process. Les process sont nécessaires mais pas au point où ils deviennent supérieurs au sens. Dans ce cas, on tombe en absurdie.

Il faut diviser le nombre de réunions par deux et plus de réunions l’après-midi parce que cela va forcer à simplifier l’entreprise et ses rouages. 60% des réunions sont inutiles.

Très concrètement que faire pour améliorer la qualité du travail?

Trois idées très concrètes peuvent être retenues. Un: minimum un mais plutôt deux jours de télétravail par semaine dans les fonctions pour lesquelles c’est possible.

Deux: diviser le nombre de réunions par deux et plus de réunions l’après-midi parce que cela va forcer à simplifier l’entreprise et ses rouages. 60% des réunions sont inutiles. Trois: interdire les powerpoint. C’est notamment ce qu’a décidé Jeff Bezos chez Amazon. Car le powerpoint est certes un outil qui simplifie la pensée mais il amène parallèlement à faire des exposés très longs et souvent inefficaces.

©rv

* La comédie (in)humaine, Nicolas Bouzou et Julia de Funès, Ed. de l’Observatoire, 176 p., 17 €.


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