chronique

Nos décisions ne sont pas aussi rationnelles que nous aimerions le penser...

De nombreux biais influencent de manière inconsciente nos prises de décisions face à l’inconnu,

Face à la situation inédite de la crise liée au coronavirus, je suis surprise de l’impact des biais cognitifs sur les décisions. Face à une situation inconnue, notre réaction première est d’évaluer de manière relative, par rapport à un point de référence connu qui peut être subjectif (biais de modèle mental). Les pays asiatiques qui ont subi l’épidémie de SRAS en 2003 ont réagi avec force, alors qu’en Europe, les médecins ont d’abord comparé le virus du Covid-19 à celui de la grippe qui sévit chaque année et ont donc estimé qu’il ne fallait pas céder à la panique.

Chronique Muriel De Lathouwer

Ex-CEO d'EVS et administratrice d'entreprises

Il est très difficile d’apprendre de l’expérience des autres. Lorsqu’un malheur arrive aux autres, nous avons tendance à dire que nous sommes différents et que donc cela ne nous arrivera pas (biais endogroupe). De nombreux experts ont expliqué que contrairement à nous, l’Italie a un système de santé qui laisse à désirer, a une plus large proportion de personnes âgées, que Wuhan a un taux de pollution important et un bien plus grand pourcentage de fumeurs. Bref, leur expérience n’était pas comparable.

La notion d’exponentielle est contre-intuitive. En général, lorsque l’on doit estimer un ordre de grandeur d’un résultat exponentiel, on se trompe car notre cerveau calcule de manière linéaire (biais de croissance exponentielle). Petite devinette bien connue pour illustrer cela: sachant qu’un nénuphar double de taille chaque jour et qu’il met 20 jours à recouvrir la totalité d’un lac, combien de temps mettra-t-il à en recouvrir le quart? Le premier nombre qui vient instantanément à l’esprit est 5 jours. La bonne réponse est évidemment 18 jours. Pour revenir au COVID, si le nombre de malades continue à doubler chaque jour, même si la capacité d’accueil aux soins intensifs est doublée, la situation de saturation n’est reportée que d’à peine 24h…

"Lorsqu’un malheur arrive aux autres, nous avons tendance à dire que nous sommes différents et que donc cela ne nous arrivera pas".
Muriel De Lathouwer
Administratrice de sociétés et ex-CEO d'EVS

Il est surprenant à quel point même les virologues qui maîtrisent la fonction exponentielle ont fait des fourchettes d’estimations bien trop précises par rapport au degré d’incertitude (biais d’excès de confiance). Le 3 mars dernier, le virologue et directeur du Comité scientifique coronavirus Steven Van Gucht expliquait que, dans le pire des scénarios envisagés, la propagation du coronavirus en Belgique impliquerait l’hospitalisation de 2.000 à 3.000 personnes, dont 500 à 700 en soins intensifs. Ne serait-il pas plus cohérent, dans le cas d’une fonction exponentielle, d’annoncer une fourchette dix fois plus large: entre 2000 et 30.000 personnes hospitalisées? Pourquoi se sentir obligé de fournir un niveau de précision irréaliste?

Notre inconscient postule que tout le monde ne peut pas se tromper (biais d’imitation). Si tous les pays décident de se mettre en confinement dur, ceux qui ne le font pas doivent être inconscients. Le discours martial de Macron du 16 mars dernier et les mesures adoptées en France ont fort probablement influencé les mesures annoncées en Belgique dans la foulée. La Suède a été montrée du doigt pour sa stratégie à contre-courant… avant d’être présentée comme un modèle à suivre par l’OMS.

"Mon enfant n’est pas un cobaye"

La peur déforme notre perception du risque et nous fait surestimer le danger même de faible probabilité (biais de surréaction aux risques de faible probabilité). C’est le principe des attentats terroristes. Le risque de mortalité du coronavirus pour les jeunes enfants a beau être évalué comme pratiquement nul et extrêmement faible pour leurs parents (qui ont en général moins de 50 ans), de nombreux parents se sont opposés à un retour à l’école en mai en scandant "mon enfant n’est pas un cobaye".

Ces biais qui influencent de manière inconsciente les prises de décisions face à l’inconnu se retrouvent au sein des comités de direction ou conseils d’administration. Combien de fois n’avons-nous pas entendu des affirmations du type: "le télétravail, cela ne fonctionnerait pas chez nous, nous sommes trop différents" (biais endogroupe), "il n’est pas opportun de considérer cette nouvelle acquisition puisque celles réalisées dans le passé ont été un échec "  (biais de modèle mental), "cette innovation devrait générer des revenus de 1.283.525 d’euros dans 3 ans" (biais d’excès de précision), "si les autres administrateurs approuvent cet investissement, cela doit être la bonne décision" (biais d’imitation).

Il est facile de pointer du doigt a posteriori certaines erreurs de jugement induites par les biais inconscients. Après les événements, nous oublions à quel point la situation aurait pu évoluer différemment et à quel point l’incertitude était grande (biais rétrospectif). En réalité, nos décisions ne sont pas aussi rationnelles que nous aimerions le penser. Quel que soit le niveau d’expertise, de compétence, d’intelligence, face à une situation inconnue, le mode de fonctionnement de notre cerveau induit des biais. Que faire alors pour améliorer la pertinence de nos décisions? Pas de solution miracle. La meilleure approche reste de confronter les points de vue (la diversité encore), de faire preuve d’humilité et d’oser remettre en question les décisions à la lueur des faits.

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