Pourquoi croître?

©Didier Mossiat

 

Chronique de FABIENNE BISTER, administratrice déléguée de Bister L'Impériale

 

Dans un monde aux ressources limitées, la (dé) croissance est un sujet à la mode. Après 29 ans passés à faire croître la moutarderie familiale, je voudrais partager cette expérience avec toutes les nuances que je lui ai découvertes.

Entre ceux qui pensent qu’il n’est point de salut hors une belle croissance des ventes, de la richesse ou du PIB, et ceux qui prônent la décroissance comme modèle économique pouvant résoudre presque tous les problèmes, les idées choc et contre-arguments volent en tous sens.

Dans une entreprise, privée ou publique, pourquoi faudrait-il croître à tout prix (et ce prix a son importance)? Une entreprise est-elle viable sans croissance? Qui en décide? Quel rôle joue son dirigeant dans ces options?

Régime de confort

Une croissance annuelle de quelques pour cent donne le sourire à tous les partenaires de l’entreprise. Ce scénario absorbe les effets d’une éventuelle inflation sans bouleverser les habitudes de travail, d’approvisionnement, de livraison, de financement. Le régime de confort se situe entre 2 et 7% si et seulement si, cette croissance additionnelle garantit une bonne rentabilité. Il arrive que de nombreux chasseurs de chiffres d’affaires négligent cet aspect alors qu’il faut pourtant intégrer de nouveaux investissements, de la R & D, de la formation du personnel, du design de nouveaux emballages, de la publicité, voire parfois l’agrandissement d’un bâtiment.

Un grand danger se niche dans la croissance à deux chiffres. Elle fait rêver pas mal de gens, mais fait plonger l’entreprise dans un monde où l’entrepreneur et son équipe vont devoir gérer deux métiers: celui de base PLUS la croissance en elle-même. Les adaptations sont nombreuses, car le risque grandit, la complexité aussi. Les habitudes de travail sont bousculées, des seuils de compétence sont franchis. Les investissements en machines ou en formations peuvent être lourds financièrement et pratiquement. L’information circule plus difficilement et le changement peut faire grincer quelques dents. Le temps vient à manquer pour veiller à l’insatisfaction de la clientèle.

Une vraie décroissance semble affolante, mais, pour l’avoir vécue fin 2008 (merci à la crise financière!), elle peut être un formidable tremplin.

Croissance rapide

Une croissance rapide, qu’elle soit interne grâce à de nouveaux produits, services et/ou clients, ou bien réalisée via une alliance avec un "concullègue", ou encore externe par acquisition, sera perturbante pour toute l’organisation, induira des peurs et des résistances qu’il faudra gérer. C’est pourquoi elle ne peut réussir que si le dirigeant a vraiment l’envie et la force de jouer son rôle de locomotive et s’il est prêt à faire preuve de persévérance face aux nombreux obstacles en vue.

Croître peut faire craindre d’atteindre une taille critique, créer une lourdeur qui freine toute la gestion, instiller un manque de souplesse dans la structure, fragiliser le contrôle de l’actionnariat et le pouvoir de décider seul. La dépendance vis-à-vis des banques ou des syndicats peut aussi inciter l’entrepreneur à maintenir son organisation dans sa zone de confort, celle qui lui procure un niveau de vie satisfaisant tout en assurant la survie de l’entreprise. Si, dans ces conditions, la rentabilité est assurée, ce niveau "pépère" permet de faire les investissements nécessaires à la performance future, de répondre aux nouveaux besoins des clients et d’embaucher à un rythme assez raisonnable pour que la formation des nouveaux soit aisée. Mais le risque est grand que l’ensemble s’enlise doucement dans un manque d’énergie créative et d’ambition.

Et ne pas croître, est-ce mourir un peu? Probablement à long terme, mais pas forcément durant une période raisonnable. Pourquoi? L’entreprise est constituée d’êtres humains qui interagissent et peuvent avoir besoin de souffler un peu, de retrouver un équilibre après une forte croissance ou un événement négatif, une crise, une remise en question du modèle de la réussite passée.

Une année record en 2009, un an après le début de la crise

Une vraie décroissance semble affolante, mais, pour l’avoir vécue fin 2008 (merci à la crise financière!), elle peut être un formidable tremplin. N’ayant aucun gros poste où réduire les dépenses, nous avons déniché ensemble (avec les employés et surtout les ouvriers, dont les avis ont été précieux) une quinzaine de petites sources de réduction des frais, tout en relançant farouchement chaque prospect pour tenter d’en faire un client. Tant et si bien qu’après un début 2009 inquiétant, nous avons bouclé l’année avec un bénéfice record!

À certains stades de la vie d’une organisation, il est judicieux de marquer le pas, de prendre du recul pour évaluer la situation et sortir du quotidien. On peut freiner la chasse au chiffre d’affaires le temps de stabiliser une situation, de garder de l’énergie pour la recherche et le développement en innovations, pour rechercher des pistes de meilleure performance, écouter plus attentivement les clients et leurs besoins futurs. C’est sain et efficace.

Réunir tous les ingrédients

Tout est question de moment, de période et d’état d’esprit: la croissance du chiffre d’affaires ou de la part de marché n’est utile que si elle est rentable, bien organisée et adaptée au développement de l’entreprise. L’état d’esprit positif et la vision ambitieuse du dirigeant, entouré de collaborateurs bien adaptés au projet, seront déterminants dans la réussite de ce développement.

Osez alterner la croissance avec des moments de récupération, expliquez cela clairement aux parties prenantes, et sentez-vous libre de vous ressourcer entre deux gros projets: le succès ne naît jamais quand on se sent forcé et contraint, mais bien quand on se sent pousser des ailes d’enthousiasme.

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