Rénovons nos référentiels de compétences entrepreneuriales

Si vous repérez les principales manières d’échouer et que vous apportez une solution, vous rassurerez grandement vos interlocuteurs et susciterez leur respect et leur intérêt, selon Carl-Alexandre Robyn. ©Shutterstock

La théorie de l'accompagnement entrepreneurial devrait contenir de nouvelles compétences.

Carl-Alexandre Robyn
Start-up financial architect (Cabinet Valoro)

La théorie de l’accompagnement entrepreneurial, ayant accumulé un volume impressionnant de connaissances depuis les années 1980, distingue un stock de compétences entrepreneuriales, à géométrie variable, et elle en infère plusieurs référentiels (de savoirs, savoir-faire, savoir-être) à déceler et/ou à acquérir par les porteurs de projet.

Mais si on étudie les stocks de compétences des entreprises ayant échoué, on retrouve à des degrés divers les mêmes composantes. D’autre part, à un moment donné, les entreprises qui se sont finalement écrasées ont eu un stock de compétences référencées suffisant pour se lancer, trouver des capitaux, séduire leurs premiers clients.

Où le bât blesse-t-il?

Les enseignants-chercheurs étudient les principales causes d’échec des start-ups et en déduisent les lacunes de compétences des fondateurs. Ainsi, si la jeune pousse n’a pas su intégrer et convaincre son principal marché: par exemple, parce qu’elle s’est trompée sur son prix de vente, ses coûts de revient, ses marges: on en déduit un manque de compétences commerciales, marketing ou financières de l’équipe dirigeante.

Le taux particulièrement élevé d’échec des start-ups est attribuable principalement à des "problèmes de personnes" au sein de l'équipe fondatrice.
Carl-Alexandre Robyn

Mais une analyse approfondie montre que ce qui est sous-jacent à toutes les causes recensées dans ce genre de tableau c’est que les fondateurs n’ont, à l’origine, pas su dénicher et choisir les personnes idoines possédant ces compétences manquantes. Le problème n’est pas tant que le porteur de projet ne détenait pas lui-même ces compétences managériales, mais plutôt qu’il n’ait pas su trouver et/ou jauger convenablement les personnes censées lui apporter ces compétences: d’autres cofondateurs et les employés clés (hauts cadres, experts…).

En réalité, le taux particulièrement élevé d’échec des start-ups est attribuable principalement à des "problèmes de personnes" (dirigeants ne correspondant pas à leur fonction pour des raisons de caractère et/ou de compétences…) au sein de l’équipe fondatrice, et seulement accessoirement à des problèmes de marché (clients, fournisseurs, réglementations, concurrents, etc.).

Les entrepreneurs doivent avoir l’humilité de reconnaître que les difficultés occasionnées par un environnement réglementaire hostile et étouffant ou par des clients récalcitrants ou encore par des fournisseurs peu coopératifs sont d’abord des problèmes internes de mésintelligence, des erreurs de jugement de la part de l’équipe dirigeante qui n’a pas su anticiper et dominer ces complications.

Mésententes et mauvais recrutements

Plusieurs enquêtes ont montré que les décisions concernant le choix des partenaires et la répartition du capital sont statistiquement les plus bâclées de toutes les résolutions essentielles prises ensuite.
Carl-Alexandre Robyn

Une enquête récente menée aux Etats-Unis en 2014 par des venture capitalists attribue la majorité (72%) de leurs échecs concernant les start-ups en portefeuille à des mauvais recrutements au sein du noyau dirigeant. Dans une autre étude (2015), on a demandé à des investisseurs français d’identifier les difficultés pouvant survenir dans les jeunes pousses en portefeuille: 67% des problèmes impliquaient des mésententes au sein de l’équipe dirigeante. Selon les travaux du professeur Noam Wassermann (université de Harvard) sur une petite dizaine de milliers d’entreprises: 65% des start-ups échouent essentiellement en raison de problèmes interpersonnels entre associés (incluant les investisseurs). Les conflits entre associés ont pour origine, dans environ 55% des cas, une déficience d’"atomes crochus", et dans les 45% de cas restants, une mauvaise répartition initiale du capital-actions de la start-up.

Ces études, toutes récentes, montrent à l’envi que la recherche académique, et les praticiens (accompagnateurs et formateurs) ont ignoré, ou sous-estimé, deux compétences cruciales, véritablement entrepreneuriales: savoir choisir ses associés (cofondateurs et investisseurs), et ses premiers employés clés et aussi savoir partager avec eux le capital-actions de la start-up. Pour bien les distinguer, il ne s’agit ni de compétences managériales habituelles (clients, fournisseurs, employés lambda, concurrents), ni de compétences fonctionnelles habituelles (techniques: juridiques, financières, administratives).

Et si les chercheurs enseignants et les praticiens, dans leur majorité, ne réfèrent pas ces deux habiletés entrepreneuriales, c’est très probablement parce qu’il n’y a pratiquement pas de demande en ce sens émanant des porteurs de projet. Ces derniers sont généralement dans l’ignorance du caractère fondamental de ces deux capacités et des conséquences délétères qu’elles peuvent avoir.

Conclusions myopes

Plus de 90% des équipes fondatrices composées de deux personnes et plus de 80% des équipes de quatre personnes se partagent les actions en parts égales!
Carl-Alexandre Robyn

Plusieurs enquêtes ont montré que les décisions concernant le choix des partenaires et la répartition du capital sont statistiquement les plus bâclées de toutes les résolutions essentielles prises ensuite. Pourquoi sont-elles expédiées rapidement et sans soins? Probablement à cause des inclinations naturelles des fondateurs telles la passion, l’optimisme, l’instinct et l’évitement du conflit, qui conduisent à des conclusions myopes et… souvent fatales.

L’excès d’optimisme, d’orgueil, de confiance en soi, la trop forte propension à se fier à leur instinct conduisent les fondateurs à impliquer la famille et les amis à la fois comme employés et comme investisseurs, à voir leurs projections financières en rose, à surestimer leurs propres capacités et connaissances, à sous-estimer les ressources initiales nécessaires et à ne pas bien considérer l’éventualité d’occurrence de problèmes pourtant prévisibles.

Ce qui signifie qu’ils ne réfléchissent pas en profondeur aux conséquences à long terme des arbitrages effectués à la va-vite. Surtout quand les décisions semblent couler de source: plus de 90% des équipes fondatrices composées de deux personnes et plus de 80% des équipes de quatre personnes se partagent les actions en parts égales! Les fondateurs ayant le sentiment qu’ils ont tout gagné et rien perdu par une délibération précoce (semblant aller de soi), peuvent plus tard avoir une désagréable surprise quand ils découvriront quelle autre option aurait dû être choisie.

On ne recrute pas ses employés clés tout à fait de la même façon qu’on recrute les salariés lambda et certainement pas de la même façon qu’on recrute ses associés et ses investisseurs.
Carl-Alexandre Robyn

La tendance à vouloir éviter tout conflit de personnes d’entrée de jeu, couplée aux biais cognitifs naturels et à l’ignorance des conséquences à longue échéance de leurs décisions, fait prendre aux fondateurs des résolutions "faciles", à brève échéance, qui divergent considérablement de ce qu’ils auraient dû faire. Ils succombent ainsi à la tentation d’écarter ou de postposer la reconnaissance (pour ne pas dire la résolution) de ces dilemmes, surtout si aboutir à une décision implique des débats houleux sur ce qui pourrait mal se passer.

Ultérieurement, ils découvriront qu’il est plus difficile et plus coûteux de défaire une erreur initiale que de prendre dès le départ la bonne décision, aussi difficile soit-elle. Souvent, le "bon" choix n’est pas du tout évident et peut même être contre-intuitif. En outre, il peut s’accompagner de frais considérables rendant le jugement très difficile et imposant au porteur de projet de faire de lourds compromis. Les décisions les plus communément prises – cofonder avec des amis, partager à égalité entre cofondateurs, etc. – sont souvent les plus périlleuses.

Gestion prévisionnelle des emplois

Certains praticiens diront que la capacité à choisir des partenaires est incluse dans les compétences de leur référentiel maison, et que cette thématique est donc abordée dans le programme d’accompagnement. Mais ce dont je parle ici n’a rien à voir avec la classique gestion des RH (droit du travail pour les salariés et pour les employeurs, ruptures des contrats de travail, recrutement, embauche des salariés de base…).

Les conflits entre associés ont pour origine, dans environ 55% des cas, une déficience d’"atomes crochus".
Carl-Alexandre Robyn

On ne recrute pas ses employés clés tout à fait de la même façon qu’on recrute les salariés lambda et certainement pas de la même façon qu’on recrute ses associés et ses investisseurs. On ne recrute pas non plus ses investisseurs comme on recrute ses cofondateurs. À tout le moins, on ne partage pas avec eux le capital-actions de la même façon. Ces singularités ne sont tout simplement pas reprises dans les formations classiques concernant la "gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de recrutement".

Pourtant, l’enjeu est phénoménal parce que ces deux compétences fondamentales façonnent le futur de la start-up: sa croissance, sa valeur, sa pérennité, l’enrichissement et le degré de contrôle de ses fondateurs.

Les capitaux-risqueurs ont une très bonne connaissance empirique de l’échec. Si vous repérez les principales manières d’échouer (problèmes de personnes et de répartition du contrôle et de la richesse) et que vous apportez une solution, vous rassurerez grandement vos interlocuteurs et susciterez leur respect et leur intérêt.

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