chronique

Un bon budget sert aussi les petites entreprises

Charles Markowicz

Au contraire de certaines croyances, une procédure budgétaire n’est pas une usine à gaz réservée aux multinationales. C’est plutôt un moment de gestion privilégié qui permet de formaliser les objectifs et les moyens de les atteindre, outre de se poser pour réfléchir au futur de l’entreprise.

Par Charles Markowicz
Comptable-fiscaliste, Associé Costmasters

La formule est connue, à savoir que seules les grandes sociétés peuvent se permettre d’avoir un budget d’exploitation et que d’ailleurs cela ne sert à rien dans une PME. Rien n’est moins vrai.

Car pour autant que la démarche soit adaptée à l’enjeu, l’apport à l’entreprise est au minimum de quatre ordres: un bon budget permet d’abord de réfléchir et de prévoir les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs. Une entreprise ayant recours à des sous-traitants, à temps fixes ou variables, doit pouvoir programmer leurs présences et missions. À défaut, elle mobilise des collaborateurs qui pourraient se tourner les pouces et entamer sa rentabilité.

Le budget formalise aussi la réflexion autour de décisions à prendre plutôt que de choisir dans l’urgence et sans connaissance de cause. C’est le cas par exemple d’un investissement productif, utile sans être urgent, ou d’un déménagement au prix d’aménagements conséquents. Peut-on se le permettre, dispose-t-on de marges de manœuvres, quel serait le meilleur financement, la rentabilité de l’acquisition, etc.?

Partager les objectifs

Le troisième atout de la démarche budgétaire est de fixer les objectifs de l’année (suivante) auxquels on pourra se référer. Ces objectifs existent aussi dans les très petites sociétés, même s’ils ne sont ni formalisés, ni structurés, ni partagés: ils intègrent le non-dit que le dirigeant garde pour lui seul, dans sa tête. Or le partage les objectifs avec son équipe augmente la communication et favorise leur réalisation, c’est un autre atout.

La référence au passé ("l’historique") est certes utile lors de l’élaboration comme au moment du contrôle budgétaire, mais ce n’est qu’un point de repère et non un but en soi: la finalité est d’accompagner le chemin vers les objectifs préalablement définis.

Le quatrième avantage de la démarche budgétaire est de comparer les prévisions aux réalisations, d’analyser les performances et de facilité les bonnes décisions.
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Le quatrième avantage de la démarche budgétaire est de comparer les prévisions aux réalisations, d’analyser les performances et de facilité les bonnes décisions.

La démarche budgétaire n’est pas réservée aux sociétés, les asbl en bénéficient également, même si à finalité différente, indicateurs différents. Là où une société commerciale scrute sa rentabilité par produits et services et par rapport aux fonds investis, une asbl s’interroge plutôt sur la destination des fonds récoltés ou la réalisation de projets spécifiques.

Processus itératif

Le processus budgétaire est essentiellement itératif et de mieux en mieux maîtrisé avec le temps: la marge d’erreur se réduit chaque fois que l’exercice est remis sur le métier. Plus le business est régulier (par exemple des clients récurrents et des charges fixes) et moins il est sujet à des variations, plus l’apprentissage est rapide et la marge d’erreur se contracte rapidement.

©Photo News

Le dirigeant peut parfaitement prendre la casquette du "contrôleur de gestion" et développer son budget seul dans son coin, mais l’expérience met en évidence que cela n’arrive pas souvent. Il n’est pas toujours facile de prendre du temps pour un exercice qui requiert un minimum de compétences et surtout de la distance par rapport à la réalité quotidienne. Un apport ponctuel est donc bénéfique, qu’il soit interne ou externe et idéalement indépendant.

Ce tiers qui peut être un proche de l’entrepreneur ou un conseiller, à condition de pouvoir consacrer un minimum de temps à l’analyse de l’entreprise, idéalement mensuellement Ce collaborateur doit avoir l’expérience nécessaire pour poser les bonnes questions au dirigeant ayant quant à lui fixé le cap et les valeurs des indicateurs personnalisés.

Il n’est pas nécessaire d’avoir une multitude d’objectifs, en valeurs absolues ou en ratios: une poignée suffit la plupart du temps pour être d’un apport significatif.

Quant aux outils, si des logiciels spécialisés s’avèrent utiles à partir d’un certain niveau de complexité, un tableur mis en forme et une interface avec la comptabilité suffit fréquemment. Les indicateurs ne se limitent pas des chiffres tirés du système comptable: il est essentiel de les compléter par d’autres, opérationnels et personnalisés.

Au contraire de certaines croyances, une procédure budgétaire n’est pas une usine à gaz réservée aux multinationales. C’est plutôt un moment de gestion privilégié qui permet de formaliser les objectifs et les moyens de les atteindre, outre de se poser pour réfléchir au futur de l’entreprise. Ce en quoi même les très petites entreprises peuvent bénéficier.

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