Les managers sont dans le brouillard

"Un des effets de la crise sera de tordre le bras aux entreprises pour les amener à un peu plus réalisme dans leurs façons de faire." pariait François Dupuy, sociologue et fin connaisseur des organisations, dans "Lost in Management" (Ed. Seuil). Trois ans après la parution de ce best-seller, l’emploi brille toujours, alors que le travail reste terne. Médecins, psychologues, économistes, sociologues le répètent à longueur d’articles et d’ouvrages: les conditions du travail salarié ne cessent de se dégrader, provoquant à la fois souffrance des individus et perte constante de productivité. Dans le second volume de "Lost in management", François Dupuy s’attache à enfoncer le clou. En s’attaquant cette fois-ci, aux théories, aux pratiques et à l’enseignement du management. Abreuvés de formules "prêtes-à-manager", les dirigeants continuent de puiser dans un corpus de doctrines simplistes, légitimé par une langue de coton. Il s’ensuit, selon Dupuy, des "décisions paresseuses", usantes pour les salariés à force d’être creuses et déconnectées de la réalité. Comment aider le management à refaire le pari de la rationalité?

• Votre ouvrage dresse un constat très dur sur l’inefficacité, voire l’effondrement du management. Quelles en sont les causes?

Ce qu’on appelle le "management" consiste à obtenir des gens qu’ils fassent ce qu’on souhaiterait qu’ils fassent. Mais, après un siècle de taylorisme, les solutions appliquées aujourd’hui apparaissent d’une extrême pauvreté intellectuelle. Les organisations opèrent principalement sur deux modes: le contrôle et l’injonction. Mais les deux s’avèrent contre-productifs. D’un certain point de vue, le raisonnement financier a tué toutes formes de raisonnement dans les entreprises. C’est une véritable faillite qui a des conséquences de deux ordres: les unes, qui sont difficilement mesurables, ont un coût sur le fonctionnement des organisations; les autres portent sur la souffrance au travail. Or les managers pourraient améliorer la performance économique et sociale de leur entreprise s’ils acceptaient de réfléchir un peu plus à la matière première avec laquelle ils travaillent. C’est-à-dire l’ensemble des "gens" qui constituent les organisations.

• Avec la crise, on s’attendait à un grand sursaut. Certes, les modes de travail se veulent plus "coopératifs". Mais vous, vous dites qu’il ne s’agit que d’un "taylorisme recyclé"… Pourquoi?

Ce qu’on appelle la "transversalité" ou la "coopération" se substituent au bon vieux travail en silos, dont on découvre soudain combien il était protecteur. Le problème n’est pas de nier cette nécessité. Mais cela pose une double question. D’abord, sur la manière dont les dirigeants essaient d’introduire le mode "coopératif". Ils le font par l’injonction, en expliquant que c’est le marché qui l’exige. Et que l’une des valeurs fondamentales du marché, c’est le travail en équipe. Il y a, dans cette manière de faire, une négation absolue du fait que le travail coopératif est extrêmement plus exigeant et douloureux que le travail en silos. En d’autres termes, on se refuse de prendre en compte la réalité de ce qu’on est en train de dire. C’est typique de la paresse managériale. Et navrant de naïveté et de manipulation.

• Plus que les salariés, les managers sont-ils devenus réfractaires au changement?

Je vais vous raconter une anecdote. Hier soir, j’ai eu une discussion avec le PDG d’une des plus grandes entreprises françaises. Il m’a expliqué que, pour faire changer son entreprise, son obstacle, ce ne sont pas les salariés, mais son Comex. C’est-à-dire des barons qui se sont battus depuis 30 ans pour en arriver là. Comment voudriez-vous qu’ils cherchent à changer quelque chose? On voit très bien le cercle vicieux de l’immobilisme que cela produit… Ces dirigeants disent qu’il est impossible de changer les choses, parce que les salariés n’aimeraient pas le changement. Ce qui est une affirmation de facilité. Le problème est que, dans les organisations, le changement ne se produit pas quand il est nécessaire, mais lorsqu’il est possible…

• Dès lors, qui a le pouvoir d’apporter le changement?

Le pouvoir n’est pas une situation hiérarchique. Le titre qu’on porte n’induit rien sur le pouvoir dont on dispose réellement… Or un des personnages clés des nouvelles formes d’organisation, c’est le chef de projet. Son rôle est de faire "coopérer" des entités ou des individus qui, jusque-là, bénéficiaient d’un haut degré d’autonomie. Mais dispose-t-il du pouvoir nécessaire pour accomplir cette mission? Dans la majorité des cas, personne ne semble avoir pensé qu’un intégrateur a besoin de ressources organisationnelles fortes pour être efficace. En fait, c’est le type même de paresse managériale. Comme c’est lui qui est en charge, plus personne ne s’occupe du projet. Et ce malheureux chef de projet, qui ne dispose que de sa bonne volonté, finit par s’épuiser à la tâche pour un résultat toujours aléatoire.

• Pour attirer des collaborateurs de qualité, les entreprises misent sur les "valeurs". Restent-elles un argument suffisant?

On ne gouverne pas par les valeurs! La plupart de ces prétendues valeurs représentent ce que les entreprises n’ont pas, mais ce qu’elles souhaiteraient avoir. Mais ce n’est rien de plus qu’une compilation de slogans naïfs et de mots d’ordre. De la langue de coton, aux termes aussi séduisants qu’obscurs, qui laisse entrevoir un monde idéal, une société rêvée, mais qui n’initie en rien l’action. Les "valeurs" témoignent surtout d’une profonde ignorance de la réalité du travail et de ce qu’affrontent les salariés. C’est de l’infantilisation. Or les acteurs se comportent en fonction du contexte dans lequel on les place. Si la valeur dominante d’une entreprise est l’engagement, mais que vous contraignez vos salariés dans toujours plus de règles, de procédures, de systèmes de reporting et d’indicateurs de performances, ils se diront à juste titre que personne ne leur fait confiance. Et n’auront aucun intérêt à s’engager… C’est ça la vraie faillite de la pensée managériale!

• N’est-ce pas le rôle des business schools que de remettre en cause ces incohérences?

Les business schools sont devenues un des principaux agents de la "relativisation des savoirs". Mise en concurrence à l’échelle mondiale, pour attirer le chaland, elles ont renoncé à être intellectuellement exigeantes avec leurs participants. Les business schools n’ont pas vocation à innover. On n’y fait que de la diffusion d’informations. Il en va de même pour les grands cabinets de conseil. Les sciences sociales, le diagnostic des problèmes et la complexité à les résoudre, ne rapportent pas assez. La fonction des cabinets de conseils ne se résume plus qu’à légitimer les décisions des dirigeants.

• Dans ce contexte, qu’est-ce qu’on est encore en droit d’attendre du management?

Je ne crois pas au "grand soir"… L’espoir ne relève pas d’une prise de conscience abstraite. Mais à un moment donné vont apparaître les coûts cachés de cette paresse managériale. Comme la pression sur les coûts ne va cesser de s’accroître dans les entreprises, j’ose espérer qu’à un moment donné, on accepte de raisonner autrement. En commençant par redonner de la confiance à l’humain, là où l’on s’efforce encore à vouloir tout contrôler.

"La Faillite de la pensée managériale", de François Dupuy, Seuil, 2015, 240 pages, 20 euros.

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