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Attirer et conserver les talents: que faire quand le salaire ne suffit plus?

Sophie Favier, Julie Demoitié et Florent Jehin (© Frank Toussaint)

Évolution des modes de vie, indexations des salaires, guerre des talents: de nombreux facteurs amènent les dirigeants de PME à repenser leur attractivité vis-à-vis des employés. S’il demeure un élément central, le salaire n’est plus l’alpha et l’oméga de la rétention du personnel.

Rappelons-nous, c’était il y a deux ans à peine. Couplée à de nouvelles attentes liées au bien-être, l’irruption soudaine du travail hybride semblait ouvrir la voie à une nouvelle ère. De quoi, prédisaient certains, relativiser l’importance du salaire dans ce qui fait l’attrait d’un job.

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Qu’en est-il aujourd’hui? “L’inflation et le coût de l’énergie sont passés par là et, de façon générale, les employés n’ont certainement pas revu leurs prétentions financières à la baisse”, tempère d’emblée Florent Jehin, Expert Entreprises chez CBC, spécialisé en optimisation salariale.
“Plutôt que de remplacer la question de la rémunération financière, les exigences liées à la flexibilité et à l’équilibre vie privée-vie professionnelle s’y sont ajoutées. Les curseurs avec lesquels les responsables doivent jouer sont nettement plus nombreux, désormais.”

Ainsi, pour Julie Demoitié, qui gère une équipe de consultants RH chez UCM, “le salaire n’est plus l’unique raison de rejoindre ou de rester dans une entreprise. C’est particulièrement vrai chez les plus jeunes, qui souhaitent qu’on prenne beaucoup plus en compte leur individualité.” Sens, valeurs et flexibilité s’invitent ainsi comme maître-mots dans une négociation à l’embauche.

Le salaire n’est plus l’unique raison de rejoindre ou de rester dans une entreprise.

Julie Demoité
Manager d'une équipe de consultants chez UCM

Salaire et flexibilité

Si les PME, à taille plus humaine, ont parfois les moyens de répondre à ces nouvelles exigences, débaucher des talents auprès des grandes entreprises n’est pas pour autant une sinécure. “Quand on s’est habitué à une assurance hospitalisation ou à une assurance groupe, que l’on retrouve dans la plupart des packages, il est difficile de s’en défaire”, souligne Florent Jehin. À cette difficulté s’ajoute celle des indexations automatiques, qui rendent le poste “salaire” de plus en plus lourd dans la comptabilité des petites structures.

Ce défi, Sophie Favier, qui dirige l’entreprise de construction générale du même nom, le connaît bien: “Dans un secteur en tension comme le nôtre, trouver des solutions pour répondre au manque de personnel qualifié est devenu une priorité au quotidien. Une rémunération financière à niveau, c’est la base sur laquelle nous bâtissons des solutions pour être les plus compétitifs possible auprès des candidats.”

L’administratrice déléguée insiste aussi sur le fait que les plus jeunes ne sont plus prêts à sacrifier une partie de leur vie privée et à rentrer tard à la maison, quitte à rouvrir leur boîte mail en deuxième partie de soirée. “Mais cela nous va très bien. Au final, nous engageons nos collaborateurs pour une fonction, pas pour un horaire.”

Quadrature du cercle

Salaire compétitif, flexibilité, reconnaissance et budgets contenus… Comment résoudre la quadrature du cercle? L’enjeu, soulignent les spécialistes, est d’abord de sortir d’un mode purement réactif. “Parce qu’ils sont le nez dans le guidon, les dirigeants peuvent peiner à adopter une stratégie de développement du personnel à moyen terme”, relève Julie Demoitié. “Souvent, leur entreprise n’a pas de personne dédiée aux ressources humaines.”

Peut-être trouvera-t-on là les raisons du relatif insuccès des plans cafétéria au sein des plus petites structures. Ces solutions permettent à un employé de choisir ses rémunérations alternatives dans un “menu” proposé par l’employeur. “Le problème, c’est qu’il faut une certaine échelle pour les rendre vraiment intéressants; sinon, leur mise en place nécessite trop de travail administratif”, justifie Florent Jehin.

Individualisation

L’adoption d’avantages comparables à ceux des grandes entreprises est-elle malgré tout possible? Et peut-on apporter une dose d’individualisation dans les enveloppes offertes aux employés? Les experts répondent par l’affirmative. Julie Demoitié rappelle la très prisée – car totalement défiscalisée – indemnité de télétravail pour ceux qui ne doivent pas toujours être sur site et dont l’employeur autorise plusieurs jours de travail à distance par semaine.

La pression fiscale belge a poussé les acteurs à imaginer des alternatives plus créatives.

Florent Jehin
Expert Entreprises chez CBC

Un dirigeant qui souhaite récompenser individuellement un collaborateur dont les performances vont au-delà des attentes dispose d’autres options. Les classiques bonus individuels, tout d’abord, même s’ils sont très lourdement taxés. “La pression fiscale belge a poussé les acteurs à imaginer des alternatives plus créatives”, commente Florent Jehin, qui cite ici les warrants et les stock-options. Plutôt réservés par le passé aux grandes entreprises et aux PME d’une certaine taille, ils peuvent être maintenant accessibles aux plus petites structures grâce à des outils digitaux facilitant leur mise en place.

On sait la popularité des voitures de société en Belgique. Dorénavant, ce type d’avantage se conçoit néanmoins sous l’angle plus large des besoins de mobilité électrique ou partagée. L’expert de CBC évoque notamment le succès du leasing vélo et autres plans “all in” (qui incluent véhicule électrique et équipement de recharge) que CBC Banque aide à instaurer dans de nombreuses PME.

Intéresser au résultat

Pour fidéliser leurs troupes, les employeurs peuvent aussi se tourner vers les primes d’intéressement au bénéfice de l’entreprise, connues sous le nom de primes bénéficiaires. À la façon d’un dividende, elles offrent à chaque employé de profiter, les bonnes années, des résultats de l’entreprise. “Même non récurrent, ce type de gratification est d’autant plus un facteur de motivation qu’il n’a pas été ‘arraché’ dans le cadre d’une négociation”, prévient Florent Jehin.

Il évoque par ailleurs une autre prime collective, l’avantage non récurrent lié au résultat (ANRR), qui, à ses yeux, assure un très bon rendement “coût entreprise vs net collaborateur”. Autrement connue sous le nom de “bonus CCT 90”, elle n’est payée que si l’objectif collectif fixé dans un plan bonus a été atteint. Le système est introduit soit par une convention collective de travail (en cas de présence d’une délégation syndicale), soit par acte d’adhésion.

Pour être validé, le plan doit être soumis pour approbation auprès du SPF Emploi et peut être directement déposé en ligne sur plansbonus.be dans le cas d’un acte d’adhésion. Au choix, cet extra peut être uniformisé ou différencié par catégorie de travailleurs.

L’ANRR est lié à des objectifs de performance fixés à l’ensemble du personnel ou à l’ensemble d’une catégorie de personnel. On pense ici à des objectifs de vente pour une équipe commerciale, de diminution des délais de paiement par les clients, ou de réduction de l’empreinte carbone à travers l’organisation.

L’épanouissement des collaborateurs passe aussi par les perspectives de développement personnel à l’intérieur de l’organisation.

Sophie Favier
Administratrice déléguée des entreprises Favier

“Le tout est d’être capable de mesurer et d’objectiver les efforts et accomplissements, et de s’assurer que ce qui constitue l’ANRR correspond à un objectif réellement ambitieux et à un progrès pour l’entreprise – sinon, cela équivaut à un salaire normal injustement détaxé, et risque d’être invalidé”, pointe cependant Julie Demoitié, qui revient au passage sur la nécessité d’une culture de la transparence et des résultats, essentielle à ses yeux au bon fonctionnement de tels dispositifs.

Épanouissement

Parce que la rémunération n’est pas tout, Sophie Favier insiste encore sur un point. Pour elle, l’épanouissement des collaborateurs passe aussi par les perspectives de développement personnel à l’intérieur de l’organisation. Il ne s’agit pas forcément de grimper les échelons d’un organigramme, mais de continuer à découvrir, à apprendre et à diversifier ses compétences.

Avec à terme, pour l’entreprise, une garantie de plus grande stabilité dans les effectifs, plutôt qu’une pression permanente liée au turnover. “Il n’y a rien de plus frustrant, pour un dirigeant, que de brider son ambition de croissance par manque de personnel”, conclut Julie Demoitié. Ou quand la rétention des talents devient un véritable facteur-clé de succès.

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