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"30 à 40% du temps du manager doit être consacré au people management"

Ce n’est pas la première crise vécue par les entreprises. Mais c’est probablement la plus sévère sur le plan de la solvabilité et des ressources humaines. En matière de gestion du personnel, l’heure est à la réflexion et à l’action. Avec une certitude: la solution passera par le développement d’une nouvelle culture managériale.

Tandis que les entreprises font face à une nouvelle crise économique, l’ingénierie des ressources humaines est atteinte de plein fouet, souligne Laurent Taskin, professeur à la Louvain School of Management. “Regardons les choses en face: cette période exceptionnelle confirme l’essoufflement des modèles RH actuels. Tout comme celui du ‘management Excel’, d’ailleurs. Mesurer à outrance est devenu obsolète. Les talents sont à la recherche de sens dans leurs interactions avec les entreprises. Ce n’est donc pas une question de ‘faire plus avec moins’, mais d’opérer un changement complet de paradigme.”

Une GRH rentable?

“Parlez de la rentabilité des ressources humaines à un financier et il tentera probablement d’établir une corrélation entre le nombre de collaborateurs de ce département et l’effectif total de l’entreprise”, souligne le professeur en gestion. “Ou peut-être sera-t-il question d’EBITDA… Ce sont bien sûr des indicateurs absurdes dans ce cas-ci.” Car si Laurent Taskin n’aime pas parler de retour sur investissement pour la gestion des ressources humaines (GRH), d’autres indicateurs mesurables participent à son optimisation. “Une bonne gestion de la marque employeur, du taux de rotation, du taux d’engagement des collaborateurs, des carrières ou encore de la mobilité interne contribue à la croissance de l’entreprise. Attention, cependant: ces indicateurs non financiers n’auront un impact que dans trois à cinq ans.”

Mesurer à outrance est devenu obsolète. Les talents sont à la recherche de sens.
Laurent Taskin
professeur à la Louvain School of Management

Le temps du débriefing

Les RH sont montées au front ces derniers mois. Et la crise aura au moins permis de révéler le style de management adopté. Le Pr Taskin estime à présent qu’il faut passer en mode débriefing. “Outre un débriefing plus technique de la situation, il convient de mener une réflexion sur la gestion des équipes à distance et la dimension humaine et organisationnelle. N’oublions pas que, pour beaucoup d’entreprises, le travail à distance était une donnée nouvelle, tout comme l’isolement pour les collaborateurs. L’effet de surprise étant derrière nous, nous devons intégrer ce nouveau modus vivendi de manière efficace sur le plan humain et opérationnel.”

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Ce que la crise nous apprend

“Nous venons d’avoir la démonstration des forces et des faiblesses des départements RH: là où ils étaient crédibles et légitimes par leur position dans l’entreprise, cette période de travail à distance forcé a révélé l’importance de l’humain… et peut-être aussi l’absence de véritable GRH”, pointe Laurent Taskin, selon qui les cultures et le type de leadership sont désormais mis en exergue. Il préconise d’encadrer et d’enrichir l’accompagnement des équipes. “Quelque 30 à 40% du temps du manager doit être consacré au people management. Mettons les KPI de côté et concentrons-nous sur l’humain et le travail afin de valoriser le management.”

“Commençons par ne pas considérer les personnes comme des ‘ressources’, au risque de rendre la relation purement transactionnelle. Ensuite, nous devons permettre aux individus de s’identifier à l’organisation. Enfin, la pratique de la reconnaissance au travail comme ingrédient magique de gestion et de motivation des talents reste d’actualité.”

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