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La motivation est une responsabilité partagée

Nathalie Aelterman, experte en motivation à l’impetus.academy: “Les études révèlent que les travailleurs partagent trois besoins psychologiques de base. Plus ces besoins sont comblés, plus la motivation, la proactivité et l’engagement des collaborateurs augmentent.”

En accordant de manière réfléchie davantage d’autonomie à leurs collaborateurs, les entreprises et leurs dirigeants créent un contexte où le directeur n'est plus le seul à prendre toutes les décisions.

L’employeur qui accorde à ses collaborateurs la liberté de réaliser des tâches et d’atteindre des objectifs de manière autonome augmente leur motivation. Et les managers en bénéficient eux aussi, “car ils ne doivent pas surveiller en permanence leurs collaborateurs et peuvent les évaluer en fonction des résultats obtenus”, indique Bart Van Bambost, Chief HR Officer de Nipro Europe, entreprise spécialisée dans les dispositifs médicaux et pharmaceutiques.

Pour implémenter cette stratégie en toute transparence, Nipro Europe a lancé au printemps 2020 un programme de leadership basé sur des données scientifiques.

Cocktail durable

“Chez Nipro, nous avons mis en place un parcours de leadership ABC axé sur l’autonomie, la connexion et les compétences”, détaille Nathalie Aelterman, experte en motivation à l’impetus.academy (une spin-off de l’Université de Gand), qui participe au projet. “Les recherches ont démontré que les travailleurs partageaient trois besoins psychologiques de base. Plus ces besoins sont comblés, plus la motivation, la proactivité et l’engagement des collaborateurs augmentent.”

Pour y parvenir, il est essentiel que les modèles RH restent simples. Si le cadre dans lequel les collaborateurs évoluent est clair – notamment en termes d’objectifs et d’attentes – ils savent pourquoi ils travaillent et s’identifient plus facilement à leur entreprise, ce qui accroît leur satisfaction et leur motivation.

“En plus de disposer d’une structure ad hoc, il est indispensable d’offrir du soutien, ce qui permet aux collaborateurs de se sentir écoutés et de savoir qu’ils ont la possibilité de prendre des initiatives”, avance Nathalie Aelterman. “C’est indispensable si l’on souhaite augmenter leur motivation. Avec ces deux ingrédients de base, les organisateurs peuvent préparer un ‘cocktail durable’ des plus intéressants.”

Joachim Decock, Head of People & Organisation chez Novartis BeLux: “Nos unbossed leaders sont surtout des coaches et leur fonction consiste principalement à soutenir les collaborateurs.”

Unbossed leaders

Il ne faut toutefois pas pousser à l’excès la notion d’autonomie. Trop de liberté sans cadre précis provoque le chaos. Le groupe pharmaceutique Novartis en est convaincu. Pour augmenter la motivation de son personnel, l’organisation mise ainsi sur l’empowerment en s’appuyant sur le principe des unbossed leaders.

“Ce concept est très éloigné de celui de la hiérarchie classique”, prévient Joachim Decock, Head of People & Organisation chez Novartis BeLux. “En tant qu’organisation en réseau, nous accordons une grande autonomie aux collaborateurs. Par exemple, ceux-ci déterminent, en concertation avec leurs collègues, quand et comment travailler. Et via nos comités consultatifs autonomes, composés en bonne part de collaborateurs exerçant des fonctions très variées, les employés développent leurs propres idées innovantes.”

Comme les collaborateurs sont à la barre, leur motivation et leur engagement augmentent… et le rôle des managers évolue. Chez Novartis, ces derniers sont surtout coaches et exercent un rôle de soutien.

Résultats mesurables et positifs

Des études internes trimestrielles chez Novartis démontrent que cette approche fonctionne: “Nous avons créé une forme de leadership qui a un impact sur nos activités tout en consolidant l’engagement des collaborateurs.”

Le programme de leadership soutenu par l’impetus.academy montre par ailleurs des résultats positifs chez Nipro. Un groupe international de managers vient de terminer une première session. “Sur le plan de la vitalité, nos employés obtiennent un score de plus de 5,5 sur une échelle de 7, alors que le risque d'épuisement professionnel n'est que de 2 sur 7”, chiffre Bart Van Bambost. “Cela dépasse nos attentes! Nous comptons organiser une autre session plus tard cette année avec un autre groupe de managers, et nous espérons obtenir des résultats au moins aussi bons.”

Bart Van Bambost, Chief HR Officer de Nipro Europe: “Sur le plan de la vitalité, nos collaborateurs obtiennent un score supérieur à 5,5 sur une échelle de 7, alors que le risque d'épuisement professionnel n'est que de 2 sur 7.”

Inspirer et stimuler la curiosité

Tant Nipro que Novartis sont parvenues à créer un contexte motivant pour leurs collaborateurs en s’assurant qu’ils demeurent inspirés. “En expliquant clairement les responsabilités de chacun au sein de notre organisation, nous offrons à nos collaborateurs de trouver un sens, un purpose, à leur travail”, renchérit Joachim Decock. “Non seulement nous renforçons les liens entre l’employeur et ses employés, mais les collaborateurs constatent qu’ils peuvent faire la différence pour nos clients et les nombreux patients qui comptent sur eux.”

Novartis et Nipro ont relevé ce défi en communiquant fréquemment et en détail sur des sujets tels que les produits et les projets qui se trouvent le pipeline de l’entreprise. Bref, en faisant preuve d’une transparence totale.

Éveiller la curiosité des collaborateurs peut également renforcer leur motivation, pointe Joachim Decock: “Chaque année, nous proposons à tous nos collaborateurs 100 heures de formations nationales et internationales, ce qui leur permet de travailler en permanence à leur développement personnel.”

La motivation fonctionne dans les deux sens

Les collaborateurs peuvent-ils stimuler en retour la motivation de leur manager? “Absolument”, répond Nathalie Aelterman. “C’est possible si l’on fait preuve d’initiative. Un collaborateur qui lance de nouvelles propositions peut inspirer son manager. Élargir ses horizons.”

Cela génère un sentiment de reconnaissance dans lequel le collaborateur peut puiser un surplus de motivation. “Cette dynamique positive est souvent communicative et peut inspirer et motiver d’autres collaborateurs.”

Pour Bart Van Bambost, les membres d’une équipe peuvent stimuler le leadership en communicant de manière adéquate. “Si les collaborateurs parlent à leur manager de la partie de leur travail et de l’approche dont ils tirent le plus d’énergie, ce dernier pourra en tenir compte.”

La motivation est donc une responsabilité partagée. Les managers peuvent certes créer une ambiance motivante, mais les collaborateurs peuvent aussi les informer de ce qui fonctionne ou non pour eux. “Le feedback bidirectionnel et un dialogue permanent sont deux ingrédients indispensables”, conclut Bart Van Bambost.

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