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"Même dans une organisation collaborative, on ne fait pas ce que l'on veut"

Anne-Sophie Noël, Corporate & Internal Communication Manager chez Partena Professional: “Les équipes qui ne fonctionnaient pas bien ne trouveront pas tout de suite la solution avec un changement de modèle.”

En 2018, Partena Professional a décidé d’abandonner le modèle traditionnel d’organisation pyramidale pour adopter une organisation et une approche entièrement collaboratives. Anne-Sophie Noël, Corporate & Internal Communication Manager, et le CEO Michel Halet racontent comment les choses se sont passées et quelles en furent les conséquences.

Comment définissez-vous la notion de gouvernance collaborative?

Anne-Sophie Noël: “Contrairement à ce que l’on pense, ce n’est pas un modèle de liberté totale. L’organisation conserve un CEO, une équipe de direction et une stratégie de groupe. Le processus décisionnel demeure mais, au lieu d’avoir un directeur à la tête de chaque équipe qui indique à chacun ce qu’il doit faire, le leader définit les objectifs à atteindre et se consacre à expliquer le pourquoi, de telle sorte qu’il y ait une forte adhésion aux objectifs. Et l’équipe organisée en cercle autonome décide elle-même de ce dont elle a besoin pour atteindre cet objectif. Tous les cercles développent ainsi leurs propres objectifs, alignés sur ceux de l’entreprise, et ce, jusqu’au niveau individuel avec un grand souci de cohérence et d’adhésion”

Avec quelles conséquences sur l’organisation?

Michel Halet: “Pour atteindre ces objectifs, nous avons créé des rôles, définis par les équipes elles-mêmes. Chacun tient une série de rôles. Ceux-ci sont très variés: le rôle principal est lié à un ensemble d’activités plus fonctionnelles (opérationnelles, commerciales, etc.); d’autres rôles viennent s’y ajouter de manière structurelle ou selon les projets – celui de rédacteur pour le magazine de l’entreprise, par exemple. Ces rôles peuvent être créés au fur et à mesure, lorsque l’équipe en identifie le besoin. Une personne qui prend une initiative n’est donc pas contrainte d’attendre que le management décide qu’un nouveau rôle doit être créé, car chacun peut le proposer. Nous avons remplacé les équipes par des cercles: le collaborateur peut appartenir à plusieurs cercles en fonction de ses rôles. Tous les cercles sont ainsi reliés entre eux, d’une manière ou d’une autre. Tout cela rend l’organisation très agile.”

Anne-Sophie Noël: “Notre code de gouvernance occupe ici une place essentielle. Le code aborde les règles de fonctionnement qui permettent aux cercles d’exercer leur responsabilité en toute autonomie. Ces modalités concernent notamment les liens entre les cercles, la structure et la désignation des rôles, la facilitation des réunions… C’est important pour garder la connexion entre les cercles et disposer d’un savoir-faire commun. Plus important encore: il évolue en permanence. Tout le monde peut le consulter et apporter des suggestions de modification.”

Michel Halet, CEO de Partena Professional: “Depuis l’école maternelle, quelqu’un nous dit ce que nous devons faire et vérifie que nous le faisons correctement. Cela nous limite considérablement!”

Michel Halet: “Pour que cela fonctionne, il faut en finir avec le modèle command and control. Ce n’est pas simple, car depuis l’école maternelle, quelqu’un nous dit ce que nous devons faire et vérifie que nous le faisons correctement. Cela nous limite considérablement! Les jeunes – et les moins jeunes, d’ailleurs – ne veulent plus du modèle pyramidal traditionnel. Ils veulent comprendre ce qu’ils font et pourquoi ils le font, pouvoir contribuer, utiliser leur sens critique. Cette collaboration entre les personnes et les cercles fait appel à l’intelligence collective.”

Que signifie la gouvernance collaborative pour les employés?

Anne-Sophie Noël: “Ils assument davantage de responsabilités et bénéficient d’une autonomie accrue. C’est un terreau incroyable de développement personnel! Un informaticien peut par exemple travailler un jour par semaine au département Communication, ou participer à la réflexion autour d’une stratégie plus ‘verte’, parce qu’il dispose de talents spécifiques ou s’intéresse à ce sujet. Cela permet aux collaborateurs de s’épanouir et tout à la fois d’acquérir de nouvelles compétences qui n’ont en principe aucun lien avec leur fonction. Ce ne serait pas possible avec une structure pyramidale, où il faut choisir entre l’une ou l’autre fonction.”

Ce modèle convient-il à tout le monde? Tous les collaborateurs ont-ils envie de recevoir plus d’autonomie?

Michel Halet: “Pas nécessairement. Si certains collaborateurs ne souhaitent pas assumer plus de responsabilités, ce n’est pas forcément un problème pour autant qu’ils s’inscrivent dans un mode collaboratif. C’est en revanche plus compliqué pour les managers, qui doivent se tourner beaucoup plus vers le coaching que vers le contrôle. Certains ne souhaitent pas participer à cette démarche et quittent l’entreprise. Mais ils sont une minorité.”

Anne-Sophie Noël: “En revanche, nous avons remarqué que les équipes qui fonctionnaient bien dans le cadre d’une structure pyramidale fonctionnaient encore mieux avec la gouvernance collaborative; quant aux équipes qui ne fonctionnaient pas bien, elles ne trouvent pas tout de suite la solution avec le changement de modèle. Ce n’est donc pas une solution miracle. Les problèmes profondément ancrés ne sont pas résolus, c’est vrai. Mais ils deviennent nettement plus visibles.”

Qu’en a retiré votre organisation?

Michel Halet: “Nous sommes présents dans des métiers d’expertise délivrée au travers de processus rigides par des équipes organisées en silos d’expertise. Nous voulons nous concentrer sur le client, notre expertise doit l’aider à gagner en efficacité et nos processus doivent s’adapter à ses besoins. Aujourd’hui, c’est tout le sens de la transformation pour nos clients. Quant à nos employés, ils sont beaucoup mieux connectés dans leur équipe autonome et multidisciplinaire; ils sont plus efficaces parce qu’ils ont moins de contraintes; ils sont plus engagés parce qu’ils comprennent le pourquoi.”

Qu’en est-il de la hiérarchie et du management?

Anne-Sophie Noël: “Vous pourriez me rétorquer que nous n’avons plus besoin de leaders. Or, même dans une organisation collaborative, on ne fait pas ce que l’on veut. Au contraire, tout est bien organisé et structuré. Nous avons toujours des managers mais ils sont plus inspirants qu’autocratiques. Nous appelons nos managers des lead links. Ils expliquent la stratégie au groupe et font en sorte que les KPI soient atteints et restent pertinents. Ils jouent davantage le rôle de coaches et travaillent en toute confiance et transparence. Nous sommes en réalité tous des leaders, étant donné que nous prenons tous nos responsabilités et que nous gérons des projets.”

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