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Récits inspirants pour entrepreneurs

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Une success story belge à l'échelle européenne

Le positionnement avisé d'EXKi

La chaîne de restauration rapide de qualité EXKi entame un nouveau chapitre de sa croissance européenne. Ses fondateurs, Frédéric Rouvez et Nicolas Steisel, dévoilent les ingrédients d’une recette gagnante: un concept porteur resté inchangé depuis ses débuts.

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Tout commence au sein du groupe de distribution GIB, alors le premier employeur de Belgique. Nous sommes en 1999. Tous deux cadres chez GIB, Frédéric Rouvez et Nicolas Steisel proposent au conseil d’administration du groupe, avec un troisième associé, de lancer leur projet en intrapreneuriat.

"Au cœur de ce conglomérat, nous voulions former une entreprise au fonctionnement autonome, dotée d’une stratégie et d’un budget spécifiques", se souvient Frédéric Rouvez. "En tant que fondateurs, nous disposerions d’un droit sur toutes les décisions. Bref, un modèle de développement formidable pour permettre à des entrepreneurs de lancer leur propre projet, majoritairement financé par leur employeur."

Vous avez convaincu les administrateurs grâce à un dossier bien ficelé…

Nicolas Steisel: Nous avions effectué un travail considérable en amont, sur notre temps libre et durant nos vacances. En décembre 1999, le conseil d’administration donnait son accord définitif. En avril de l’année suivante, le temps de trouver des remplaçants et d’assurer le relais, nous démissionnions de nos postes pour nous consacrer à 100% à notre projet, qui portait le nom de code "Greenfield".

Nous avons emménagé au dernier étage du magasin Rob, à Woluwe, sur un plateau de 750 m2 inoccupé depuis des années. Après avoir passé l’aspirateur, nous nous sommes réfugiés dans les 50 m2 du fond. Nous y avons vécu neuf mois assez extraordinaires à créer EXKi. On a tout préparé de A à Z: l’offre, le positionnement, la marque, l’association avec Frank Fol, chef étoilé réputé en Europe pour ses recettes de légumes. 

Le projet final était-il proche du concept actuel? 

F.R.: Oui. Il nous arrive de présenter à nos équipes le slideshow que nous avions montré au conseil d’administration: il n’y a rien à y changer! Notre désir de départ, en termes de potentiel de développement, était de prendre une part de marché grandissante dans un marché grandissant: la restauration rapide.

Nous étions convaincus que le segment du fast-food de qualité allait croître. Notre cible était la femme active, à la recherche d’une nourriture saine et équilibrée, et mécontente de l’offre de restauration rapide.

Prendre une part de marché grandissante dans un marché grandissant.
Frédéric Rouvez

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N.S.: Il y avait eu la crise de la vache folle en 1996, suivie d’autres crises et d’une prise de conscience des problèmes liés à l’alimentation. Nous sommes arrivés à ce moment avec une proposition qui avait tout son sens.

Aujourd’hui, le marché du out of home, le fait de manger à l’extérieur, continue de progresser dans les grandes villes. À New York comme à Paris, de nombreux appartements sont construits sans même une cuisine, juste un four à micro-ondes, une plaque électrique et un mini-frigo. 

Comment s’est déroulé le test grandeur nature?

N.S.: Nous avons inauguré notre premier restaurant à la Porte de Namur le 9 janvier 2001. À midi, les clients ont commencé à affluer. D’emblée, le restaurant était plein. Nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 114.000 francs belges (environ 2.800 euros). Pour nous, un montant énorme! Nous n’avions pas lancé de campagne publicitaire, simplement placé une grande bâche sur la façade, annonçant l’ouverture.

Bien que l’attrait ne se soit pas démenti, notre difficulté a tout de suite été la rentabilité. Notre chiffre d’affaires augmentait mais nos marges étaient catastrophiques. Nous avons dû négocier avec les fournisseurs, améliorer nos recettes, supprimer ce qui revenait trop cher. Il faut dire que nous avions mis du homard à la carte à Noël – on était un peu fous! Bref, nous avons corrigé le tir. En septembre, nous avons été contraints d’augmenter nos prix de 20%. Les clients l’ont ressenti durement, mais nous étions coincés. La survie d’EXKi en dépendait.

F.R.: Nous aurions pu garder les mêmes prix et réduire la qualité, ce à quoi nous nous refusions. En réalité, nous avons mis les prix en adéquation avec ce que l’on offrait. Aujourd’hui encore, notre marge est inférieure à celle de nos concurrents.

Tout est-il donc calculé au plus juste?

F.R.: Oui, nous sommes des "centimiers". Il nous reste 2 à 3% de bénéfice sur le chiffre d’affaires, pas plus. Le danger est de passer dans le rouge. Notre gestion est donc très rigoureuse. Notre force est d’avoir bénéficié d‘une remarquable boîte à outils de gestion mise à notre disposition par GIB: instruments de contrôle, de négociation, benchmarks, etc.

Il ne faut pas hésiter à plaider sa cause auprès des autorités.
Nicolas Steisel
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N.S.: Nous voulions nous démarquer en misant sur l’ambiance sociale, qui plombait ce groupe énorme. Créer un climat différent. Et c’est venu très naturellement. Nous avons attiré dans notre personnel des personnes convaincues par nos produits et qui nous ont poussés à aller encore plus loin, par exemple le don des invendus le soir ou l’augmentation de la part du bio dans nos ingrédients.

Notre positionnement était un vecteur d’adhésion du personnel, qui a créé une culture d’entreprise forte. Et enclenché une sorte de cercle vertueux, parce que les collaborateurs en redemandent, créent et participent. 

L’ouverture du restaurant de la Porte de Namur n’était qu’un début…

N.S.: En novembre de la même année, nous avons inauguré un deuxième restaurant, rue Neuve. La Ville de Bruxelles n’y autorisant pas les terrasses, nous manquions toutefois de visibilité. Les chiffres étaient faibles. Nous avons finalement réussi à convaincre la Ville que cette terrasse serait un atout. Il ne faut donc pas hésiter à plaider sa cause auprès des autorités. Au printemps, la terrasse était là et nous sommes sortis des ennuis. 

F.R.: Quelques mois plus tard, les nouveaux actionnaires de GIB – Ackermans & van Haaren et la CNP, les plus gros financiers du pays – nous ont annoncé que nous devions prendre notre sort en main. Dans une telle situation, il n’est pas facile de convaincre d’autres investisseurs de venir à votre rescousse.

En mars 2003, un investisseur privé du nord du pays a finalement été séduit. Il est toujours à notre côté. Dans la foulée, nous avons ouvert un troisième restaurant à Anvers.

Comment s’est déroulée votre expansion en Belgique?

F.R.: Au moment du démantèlement de GIB, nous savions que nous pouvions nous retrouver sans actionnaire. Plutôt que de baisser les bras, nous avons mis au point notre "book de la franchise". Nous avons rapidement décroché trois franchises: en Italie, à la gare du Midi et une première implantation en Wallonie.

En 2003, notre EBITDA est passé dans le vert et, dès 2004, nous avons accéléré notre développement: rue des Tongres, place Stéphanie, Woluwe Shopping Center, Agora. C’était parti! Un défi s’est alors posé à nous, celui de la gestion de la croissance. Nous avons mis au point une technique qui consiste à créer des paliers de décompression: on monte, on s’arrête, on regarde, on s’assure que tout est sous contrôle, et on continue. Et l’on se donne les moyens de l’ascension suivante en engageant du personnel.

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Et hors de nos frontières?

N.S.: L’étape déterminante, longuement préparée, a été Paris, en août 2006. Nous avons bénéficié de l’aide de Bruxelles Export, qui a mis à notre disposition un jeune diplômé pour réaliser une étude de marché et analyser l’organisation du travail en France. L’ambassade de Belgique l’hébergeait dans ses locaux, près des Champs-Élysées. De quoi accorder du prestige et de la crédibilité à notre enseigne quand il recevait des fournisseurs! À Paris, le succès a été rapide.

Puis EXKi s’est implanté au Luxembourg et, plus tard, aux Pays-Bas. En 2014, nous avons ouvert deux restaurants à New York, dans l’espoir d’y connaître la même expansion qu’ici. Malheureusement, nous avons dû les fermer fin 2016.

Pour quelles raisons?

F.R.: Des consommateurs encore friands de fast-food et peu enclins à payer un repas à emporter à plus de 10 dollars, ainsi que la difficulté de garder notre personnel dans une ville qui ne connaît pas le chômage, d’autant que nos salariés ne gagnaient pas de pourboire puisque nous ne servons pas à table.

Pour espérer atteindre la rentabilité, nous aurions dû réduire nos marges et doubler notre chiffre d’affaires. Difficile dans une ville où les loyers sont inabordables et où, avec seulement deux restaurants, on ne fait pas le poids pour négocier avec les fournisseurs. 

Nous avons mis au point une technique qui consiste à créer des paliers de décompression.
Frédéric Rouvez

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N.S.: L’expérience a été rude mais depuis, nous avons dopé notre redéploiement en Europe. En moins d’un an, nous avons ouvert 12 restaurants, notre plus importante croissance jusqu’à présent. Et cela ne s’arrêtera pas là. Nous comptons expérimenter le marché allemand avec une ouverture prévue à Cologne. Et en France, qui est devenu notre plus gros marché, nous nous apprêtons à nous implanter à Lyon.

Vous ne faites pas de publicité: pourquoi ce choix?

N.S.: Au départ, c’était un parti pris: nous misons tout sur la qualité des produits, la localisation, l’ambiance et le personnel, qui est notre meilleur ambassadeur. Nous avons des supports de communication à l’intérieur du restaurant et sommes présents sur les réseaux sociaux, ce qui nous permet de créer du lien avec nos clients.

Ils s’expriment et il "suffit" de suivre ce qu’ils disent – en réalité, cela représente un travail considérable – et d’en tirer un enseignement. Le cas échéant, il faut répondre à ceux qui se plaignent. C’est un service aux clients mais aussi une précieuse source d’informations pour nous.

Quelle évolution avez-vous constatée en termes de contraintes administratives?

F.R.: Elles ne cessent de s’alourdir, que ce soit en Belgique, en France, aux États-Unis ou aux Pays-Bas… Et ce, à tous les niveaux: sécurité sociale, permis d’urbanisme, d’exploitation, sécurité incendie, sécurité alimentaire, etc. Les réglementations, certes légitimes, sont de plus en plus complexes, se superposent et parfois se contredisent. Il faut se faire accompagner d’experts. L’informatique a-t-elle contribué au développement d’EXKi?

Nous sommes présents sur les réseaux sociaux, ce qui nous permet de créer du lien avec nos clients.
Nicolas Steisel

N.S.: Certainement. Vu notre taille et nos perspectives de croissance, nous investissons dans des systèmes informatiques éprouvés pour la comptabilité, l’encaissement ou encore une nouvelle plateforme de gestion des ressources humaines, qui offrira aux membres du personnel un accès à tous leurs documents.

Mais surtout, comme notre activité est centrée sur l’ultra-frais, nous avons mis en place un système de commande sophistiqué pour que le délai entre la récolte du légume et le moment où il est consommé soit le plus court possible, afin qu’il conserve son goût et ses qualités nutritionnelles. La logistique, équipée de systèmes de traçage performants, est soutenue par une plateforme développée avec la société belge Odoo, L’objectif est de garantir la qualité et la sécurité des produits.

Par ailleurs, nous avons modernisé cet été notre site d’e-commerce, EXKi Delivery. 

Comment parvenez-vous à gérer l’équilibre entre vos vies professionnelle et privée?

F.R.: Nos femmes sont fantastiques! Notre parcours d’entrepreneur n’a pas toujours été un long fleuve tranquille. Si, dans les moments difficiles, vous n’êtes pas épaulé, vous mettez la clé sous la porte. Nous avons aussi l’avantage d’être deux. C’est une grande force. Il y a fatalement des passages à vide dans la vie d’un entrepreneur. Et nous nous renforçons mutuellement.

Bio express

Frédéric Rouvez

Licencié en droit et en sciences économiques à l’UCL, il est auditeur chez Arthur Andersen de 1987 à 1989 puis directeur financier de Telefusion de 1990 à 1995. Il entre ensuite au Groupe GIB comme adjoint de l’administrateur délégué puis en tant que directeur financier.

Nicolas Steisel

Bachelier ingénieur commercial à la Solvay Brussels School of Economics and Management, il travaille comme auditeur chez Arthur Andersen de 1988 à 1990 avant de rejoindre la division Do it yourself du Groupe GIB. Il y est d’abord manager de point de vente, puis CFO de Brico Belgium et enfin directeur des achats et du marketing de Brico International.

Ils fondent EXKi en 2000. Frédéric Rouvez y est responsable de la finance, de l’expansion, de la franchise, des affaires juridiques et des ressources humaines. Nicolas Steisel est en charge de la communication et du marketing, du développement des produits, de l’approvisionnement et de la logistique, de l’IT et du projet ReThink – l’ensemble des initiatives axées sur le développement durable.

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Un fast-food qui allie santé et qualité

EXKi est une chaîne de restauration rapide de qualité qui propose des produits frais, de saison et locaux, dont 30% sont issus de l’agriculture biologique. L’entreprise prône l’innovation en matière de développement durable et d’alimentation saine. Quelques exemples: elle aménage et entretient ses restaurants de façon écoresponsable; elle a supprimé les édulcorants artificiels de ses ingrédients, le nitrite de ses jambons, et tente aujourd’hui de convaincre ses fournisseurs en boulangerie et boucherie d’utiliser du sel de Formentera, huit fois moins chargé en sodium.

Chiffres-clés

90 restaurants, dont 49 franchisés: 42 en Belgique, 32 en France, 9 en Italie, 4 au Luxembourg et 3 aux Pays-Bas 

1300 salariés, dont 700 dans les établissements franchisés

Chiffres d’affaires 2016: 140 millions d’euros TTC

Investissement dans la formation interne (EXKi Academy): environ 1 million d’euros par an

À travers cette initiative, Orange souhaite donner aux petites entreprises ce coup de pouce tant nécessaire. Votre entreprise est jeune ou en pleine croissance? Laissez-vous inspirer par les expériences d'experts et tirez-en profit pour votre entreprise.

Pour plus de conseils, surfez sur www.jumpforward.be.

 


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