Les data décideront-elles bientôt de votre carrière?

©Filip Ysenbaert

La discipline "HR analytics" (aussi connue sous le nom "People analytics" et "Workplace analytics") prend de plus en plus d’importance dans les grandes entreprises. En faisant appel à des analyses algorithmiques, les départements des ressources humaines peuvent par exemple prédire les évolutions de carrière, l’absentéisme ou anticiper les recrutements.

Une grande société industrielle a développé un modèle intelligent capable de prédire le moment idéal – c’est-à-dire ni trop tôt ni trop tard – pour remplacer les pièces des machines. Un tel système peut-il être appliqué aux humains? Les ordinateurs pourront-ils bientôt envoyer un signal lorsque Marc de la comptabilité se trouve au bord du burn-out?

Cette idée a intrigué Hans Donckers et les autres fondateurs de Jigso. Cette start-up anversoise créée il y a un an souhaite aider les entreprises à améliorer la gestion de leur personnel via l’analyse approfondie des données disponibles. "La plupart des départements RH travaillent en aveugle", explique Donckers, philosophe de formation et qui travaillait auparavant comme consultant. "Nous sentons que le besoin est bien présent, mais les entreprises se montrent prudentes."

Au sein d’une grande société de transport, Jigso a mis en évidence les véritables causes du taux élevé de turnover des chauffeurs. Bon nombre d’entre eux jetaient le gant après quelques mois à peine, ce qui coûtait beaucoup de temps et d’argent à l’entreprise. "L’approche classique aurait consisté à discuter de tout cela avec ces personnes et à leur promettre une prime pour les encourager à rester. Les données ont révélé que la plupart de ces chauffeurs quittaient l’entreprise parce qu’ils gagnaient moins que leurs collègues proches. Cela a permis de réajuster la politique salariale", explique Donckers.

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Mais Jigso souhaite aller plus loin. "Nous rêvons d’un tableau de bord personnel qui enverrait des messages aux collaborateurs, par exemple pour leur indiquer, sur base des données, qu’il est temps de lever le pied, ou peut-être d’organiser leur travail différemment. Ou encore, qui mettrait automatiquement en congé un membre du personnel, pour son bien-être et dans l’intérêt de l’entreprise. Les RH pourraient ainsi remplir leur mission: créer le meilleur environnement de travail possible afin que l’entreprise obtienne les meilleurs résultats possibles. Pour atteindre cet objectif, il faut disposer de données."

C’est aussi le rêve d’une nouvelle discipline qui fait son chemin dans le monde des ressources humaines: HR analytics, aussi connue sous l’appellation "People analytics" ou encore "Workplace analytics". En d’autres termes, ces outils permettent, sur base d’une analyse algorithmique de données, de faire des prévisions sur le "capital humain" nécessaire pour garantir à l’entreprise son succès opérationnel et financier.

En d’autres termes: un "Moneyball" pour employés. "Moneyball", c’est le titre de l’ouvrage écrit par Michael Lewis (et transposé ensuite dans le film "Le stratège", avec Brad Pitt). C’est l’histoire de l’équipe de baseball agonisante des Athletics d’Oakland qui, par nécessité financière, engage un assistant spécialisé en données pour rechercher les transferts les moins chers. Sur base purement statistique, il compose une équipe sans vedettes, ce qui va à l’encontre de toutes les lois du sport. Le succès est éblouissant, avec vingt matchs remportés successivement, une des plus longues séries de victoires dans l’histoire de ce sport.

Cette approche est aujourd’hui prête à être transposée dans les départements RH. "Vous pouvez comparer la situation actuelle avec ce qui se faisait il y a dix ans dans le marketing, poursuit Donckers. Auparavant, le secteur travaillait avec des créatifs qui devaient imaginer la campagne la plus originale. Aujourd’hui, le marketing est devenu le terrain des spécialistes en data qui mesurent et analysent les souhaits et anticipent les comportements des consommateurs."

"Les entreprises détiennent de nombreuses données à propos des collaborateurs. Si vous les utilisez intelligemment, vous pouvez déduire des tendances capitales pour l’entreprise."

Les RH ont toujours été la partie "soft" des entreprises, n’ayant que leur "instinct" pour prendre des décisions. "Le directeur du marketing, le directeur des ventes, celui des finances: tous venaient aux réunions du comité de direction armés de chiffres et de données, explique Frederik Anseel, psychologue industriel au King’s College, à Londres. Le directeur des RH était considéré comme un membre de seconde zone devant se fier à de simples suppositions. Mais aujourd’hui, les data débarquent. Les entreprises détiennent de nombreuses données à propos des collaborateurs. Ces données sont dispersées et souvent inexploitées. Si vous les utilisez intelligemment, vous pouvez déduire des tendances capitales pour l’entreprise."

Mesurer le niveau de stress

Pour accéder aux connaissances, les entreprises doivent "mesurer". Et à l’étranger, les choses peuvent aller très loin. Il existe de très nombreux exemples de multinationales passant leur personnel au crible de manière très intrusive – on pourrait même dire "orwellienne" – pour obtenir des données. Une enquête initiée par le bureau d’étude américain Gartner auprès de plus de 200 grandes entreprises révèle que plus de la moitié d’entre elles gèrent leur personnel de manière "non traditionnelle". L’an prochain, ce chiffre devrait atteindre les 80%. Par méthode "non traditionnelle", entendez l’analyse de chats et d’e-mails, qui se réunit avec qui, ou même la collecte de données biométriques. "Imaginez que votre ordinateur vous photographie ou mesure votre vitesse de frappe sur le clavier pour évaluer votre niveau de stress. Ou encore une table de réunion qui indique via l’intensité de la lumière le temps de parole de chacun, afin que tout le monde ait l’occasion de s’exprimer", explique l’analyste Brian Kropp dans un récent rapport.

Ces formes de surveillance du personnel fournissent aux départements RH des tonnes d’informations inestimables, mais ces méthodes ne semblent pas encore avoir trouvé leur place dans nos contrées. Malgré tout, la collecte de données personnelles et leur analyse intelligente ont indiscutablement le vent en poupe.

95%
Le géant informatique IBM (350.000 employés) a récemment révélé qu’il serait capable de prédire avec 95% de fiabilité qui est sur le point de quitter l’entreprise.

Le groupe allemand de logiciels SAP a dépensé 8 milliards de dollars pour racheter la jeune entreprise Qualtrics, spécialisée dans la mesure de la satisfaction des collaborateurs. Cette activité vaut de l’argent, car toute baisse de la satisfaction peut être annonciatrice d’une vague de démissions, ce qui a un impact direct sur le chiffre d’affaires. Le géant informatique IBM (350.000 employés) a récemment révélé un chiffre impressionnant: il serait capable de prédire avec 95% de fiabilité qui est sur le point de quitter l’entreprise. IBM a aussi fait savoir qu’il avait remplacé 30% des effectifs du département RH par de l’intelligence artificielle.

Maarten De Schryver: "Sur le premier slide de chacune de mes présentations, j’indique que je ne suis pas Robocop. Et que les data ne voleront pas des emplois." Il y a un an, la firme japonaise Bridgestone, le plus grand fabricant de pneus et de caoutchouc au monde, a fait appel à De Schryver pour introduire la HR analytics à partir du siège européen situé à Zaventem, qui gère plus de 19.000 collaborateurs sur trois continents. L’entreprise est en pleine transformation digitale pour passer du statut de fabricant de pneus à celui d’acteur de la mobilité et a donc besoin d’une gestion des RH utilisant les techniques les plus récentes.

Sur base des données, De Schryver, psychologue industriel spécialisé en statistique et en psychométrie, a découvert que les employés atteignaient plus facilement leurs objectifs s’ils les définissaient eux-mêmes. L’analyse de données permet également de vérifier quels sont les départements et les collaborateurs qui travaillent le mieux ensemble, ainsi que les priorités fixées au sein des équipes.

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De Schryver travaille également à l’analyse de textes afin de dégager certaines tendances sur base de mots et concepts récurrents dans la communication interne. "Les outils que les gens utilisent chaque jour permettent de gérer la culture de l’entreprise. Le département RH peut prendre des décisions sur base de ces informations: que devons-nous davantage encourager? Sur quels sujets devons-nous plus communiquer?"

"Nous sommes en phase expérimentale", poursuit De Schryver. Il souligne également que les analyses se font toujours parallèlement à des discussions et observations sur le terrain. "Nous ne sommes pas Big Brother. En réalité, il y a encore très peu de réussites concrètes grâce aux HR analytics. Je suis très sceptique lorsque j’entends certains prétendre qu’ils sont capables de prédire avec une précision de x% le taux de rotation du personnel. Le principal problème dans notre branche, c’est la qualité des données. Et si les données ne sont pas de qualité, la conclusion va de soi. Vous connaissez la formule: Garbage In, Garbage Out."

Laurien Adriaenssens, responsable RH analytics auprès du géant énergétique Shell à La Haye, ne dit pas autre chose. "La qualité des données est le principal obstacle pour de nombreuses entreprises." Notre jeune compatriote, qui travaillait auparavant chez Nestlé, confirme que la branche en est encore à ses balbutiements. Chez Shell, elle a pourtant déjà amélioré la cybersécurité. Grâce à de faux e-mails, l’entreprise garde son personnel en alerte contre les fraudes informatiques, et a découvert que les nouvelles recrues avaient davantage tendance à tomber dans le piège des faux e-mails. Shell sait donc qu’il doit davantage cibler ses campagnes sur ce public. "Il va de soi que tout ce que nous faisons est conforme aux règles très strictes en matière de respect de la vie privée. Et les conclusions ne servent qu’à donner des conseils", précise Adriaenssens.

Discipline en matière d’agenda

Microsoft, qui a ouvert l’an dernier un tout nouveau siège à Brussels Airport, va déjà plus loin. C’est assez logique puisque l’entreprise technologique est à la source de ces innovations. Microsoft utilise son propre logiciel Office pour collecter des données sur les échanges d’e-mails et les chats, ainsi que sur les rendez-vous consignés dans l’agenda Outlook. Le système enregistre en moyenne 27 heures par semaine et par employé. Cela donne un aperçu de la productivité et de l’efficacité.

"Chaque collaborateur dispose de son propre tableau de bord, qui lui permet de découvrir son efficacité en matière d’agenda, explique la directrice des RH, Elke Willaert. Combien d’heures de réunions réellement productives ai-je par semaine? Il s’agit de réunions pendant lesquelles vous n’êtes pas en train d’envoyer des mails à d’autres personnes. Car le système sait que vous envoyez des mails au moment où une réunion est inscrite à votre agenda. Il mesure également votre temps de concentration: combien d’heures ai-je pu travailler de manière concentrée? Il attire également votre attention lorsque votre semaine s’annonce trop chargée. Ou lorsque vous passez à côté d’un mail d’une personne à qui vous répondez généralement dans les minutes qui suivent."

"Ces données abaissent le seuil qui vous pousse à aller voir votre manager, explique Willaert. Si vous êtes surchargé, vous avez des données en main pour faire valoir vos arguments."

Chaque semaine, les collaborateurs de Microsoft reçoivent un rapport personnalisé sur la manière dont ils ont géré leur temps. ©Frank Toussaint

Chaque semaine, les collaborateurs de Microsoft reçoivent un rapport personnalisé sur la manière dont ils ont géré leur temps. Mais ces données fournissent aussi des informations cruciales à l’entreprise. Les vendeurs ont-ils intérêt à organiser un maximum de réunions à l’extérieur? Et quelle est l’importance du réseau interne pour les résultats? Il apparaît que les collaborateurs les plus efficaces passent beaucoup de temps à l’extérieur, mais pas nécessairement avec des personnes différentes. Et qu’il est important de disposer d’un bon réseau interne pour bien connaître l’entreprise. Les vendeurs qui obtiennent les meilleurs scores de satisfaction des clients sont aussi ceux qui sont le plus souvent en contact avec eux, mais sans exagération, car à partir d’un certain point, le graphique s’inverse. Autre conclusion: les managers ont intérêt à suivre les nouvelles recrues pendant au moins un an et à les voir régulièrement en face to face, sinon ils risquent de se noyer.

Ici non plus, il n’est pas question de Big Brother, insiste Willaert. "Les données sont anonymisées et consolidées. Et le plus petit échantillon de données collectées porte sur cinq personnes. Le système ne sait pas à qui vous envoyez des mails et encore moins ce qu’ils contiennent, ni s’il s’agit d’un nom de domaine interne ou externe. L’objectif n’est pas de tracer ce que chacun fait dans l’entreprise pendant la journée."

Il existe plusieurs niveaux de HR analytics, explique Cedric Velghe de The Vigor Unit, un bureau de conseil gantois spécialisé en données RH, et cocréé avec Anseel. Si le système fonctionne de manière déclarative, il peut fournir une explication à un problème, par exemple pourquoi la qualité des prestations a baissé. Cela devient très intéressant dans les étapes suivantes. Comme son nom l’indique, l’analyse prédictive prédit ce qui va arriver, par exemple l’évolution du taux d’absentéisme. Ou, totalement futuriste: l’analyse prescriptive. Dans ce cas, le modèle peut carrément indiquer à une entreprise ce qu’elle doit faire, par exemple un ordinateur peut prendre seul la décision d’embaucher suite à une candidature entièrement digitalisée.

"Les choses avancent. Nous évoluons clairement vers davantage d’automatisation", poursuit Velghe. Mais si vous franchissez cette ligne, vous risquez de vous retrouver face à un scénario catastrophe comme dans le film de science-fiction "Minority Report", où les gens sont arrêtés avant d’avoir commis un délit. Risquons-nous à l’avenir de recevoir un C4 automatisé? D’être tout d’un coup licencié parce que le modèle algorithmique prédit que nos performances ne répondront bientôt plus aux exigences de l’entreprise?

"Plus de données égalent plus d’informations, ce qui signifie qu’il est possible de prendre de meilleures décisions. Mais meilleures pour qui?"

"En théorie, c’est parfaitement possible, poursuit Velghe. La question est de savoir si cela arrivera un jour. Les prédictions sont toujours risquées. Et les algorithmes peuvent aussi se tromper. Donc d’un point de vue juridique, c’est très difficile à défendre. Idem au plan éthique. Aujourd’hui, l’analyse de données n’est pas utilisée pour la prise de décisions au niveau individuel."

Pour l’instant, le HR analytics n’est qu’un hype, préviennent les experts. Cette nouvelle discipline prometteuse se prête facilement à des discours de charlatans ou des histoires époustouflantes racontées dans les congrès. Des jeunes entreprises prétendent pouvoir élaborer des profils intellectuels de membres du personnel et de candidats à l’embauche, ou être en mesure de sélectionner le candidat idéal sur base de l’expression faciale. Anseel se montre sceptique. Très sceptique même. "On raconte beaucoup de fadaises à propos des HR analytics. Méfiez-vous des start-ups qui reprennent brain, neuro, face ou machine-learning dans leur nom. Et des petites entreprises qui prétendent être capables de déduire les traits de personnalité de l’expression du visage. Il n’existe aucune étude scientifique prouvant qu’il existe un lien. Elles ignorent la science. Dans ce cas je leur demande: show me the data."

Modèle Fitbit

Malgré tout, Yves Van Durme de Deloitte voit un avenir dans une gestion personnalisée des RH sur base des data. Après le rachat de la start-up iNostix en 2016, le consultant dispose d’une vingtaine de personnes s’occupant d’analyse de data de type HR analytics pour des clients externes. "Je crois au modèle Fitbit. Imaginez que vous dites à quelqu’un: votre fréquence cardiaque est beaucoup plus élevée, et donc le risque de stress également. C’est délicat, mais si vous êtes prêt à fournir des données personnelles, cela peut être win-win pour l’entreprise et le collaborateur. Mais aujourd’hui, c’est encore tabou."

Après le rachat de la start-up iNostix en 2016, le consultant Deloitte dispose d’une vingtaine de personnes s’occupant d’analyse de data de type HR analytics pour des clients externes.

"La gestion des ressources humaines est essentiellement une affaire de relations entre personnes, et celles-ci sont très complexes et pleines de facteurs imprévisibles. Mais imaginez les possibilités pour favoriser la collaboration. Supposons que nous soyons en réunion et que nous partagions des données sur notre fréquence cardiaque. Nous pourrions décider que le moment est mal choisi pour prendre une décision et qu’il vaut mieux la reporter. Cela permettrait de prendre ultérieurement de meilleures décisions. Les possibilités sont quasi infinies."

Existe-t-il un risque de voir émerger une forme de dictature dans le domaine des RH? "Il faut toujours se poser la question suivante: à qui cela profitera-t-il?, explique Van Durme. Cela doit autant profiter à l’employeur qu’à l’employé. Cela me semble être une saine évolution. Les excès sont-ils possibles? Bien entendu. Si je connais l’ADN d’un candidat, vais-je l’embaucher si je sais qu’il est prédisposé à certaines maladies? L’information, c’est le pouvoir. Plus de données égalent plus d’informations, ce qui signifie qu’il est possible de prendre de meilleures décisions. Mais meilleures pour qui?"

La gestion "instinctive" sur laquelle s’appuient les entreprises pour gérer leur personnel est progressivement remplacée par des algorithmes sophistiqués et des données chiffrées. Recevrons-nous bientôt un C4 automatisé parce que le modèle prédit que nous serons bientôt un problème pour l’entreprise? "En théorie, c’est possible."

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