Le sociologue Serge Guérin explique comment manager les quinquas, qu'ils soient florissants, rebondissants, attentistes ou dépassés.

(l'écho) - «L'ascension hiérarchique a ses limites. Changer de branche, c'est aussi progresser », insiste Serge Guérin.

«Vive les vieux ! », s'exclame Serge Guérin. Ce sociologue de 45 ans, fondateur du réseau d'experts S.G. Consulting, conseille et accompagne les entreprises et collectivités locales sur les questions liées aux seniors. L'espérance de vie s'allonge et la guerre des talents s'annonce. Il faut chercher la compétence là où elle se niche. Les plus anciens constituent à cet égard un vivier d'expérience et de qualités par trop ignoré des entreprises. Pour exploiter le plein potentiel de ces quinquas, parfois désabusés, Serge Guérin a écrit « Manager les quinquas, ou comment motiver, former, rémunérer et retenir les seniors ».

Que recouvre la notion de senior ?

C'est une notion culturelle, qui varie selon les secteurs et les entreprises. Globalement, si l'on interroge les DRH, l'âge fatidique tombe à 45 ans. D'abord parce qu'au-delà, plus aucune formation n'est dispensée. Qu'on ait 30 ou 60 ans, on a deux ans si la dernière mise à jour des connaissances remonte à deux ans. La France, la Belgique et l'Italie sont les plus mal loties en Europe en la matière. Dans les pays nordiques, le droit à a formation va au-delà de 60 ans et le taux d'emploi des seniors y est beaucoup plus élevé. En Belgique, seuls 35 % des plus de 55 ans ont une activité professionnelle, alors que l'objectif de Lisbonne vise les 50 % en 2010. Ensuite, 45 ans est également l'âge à partir duquel un retour sur le marché du travail est difficile si l'on vient à être licencié. Les entreprises recrutent peu de plus de 45 ans.

Vous parlez de manager les quinquas. Ne serait-ce pas plutôt les quinquas qui nous managent ?

Ceux auxquels vous faites références sont les quinquas et sexas « florissants ». Ils sont dans une position de force, avec un haut poste hiérarchique et des compétences valorisées. Mais ils ne représentent que 10 % du total des seniors. On distingue ensuite 25 % de « rebondissants » : ceux qui auraient pu, mais n'ont pas eu le pouvoir. Volontaires, ils ont une compétence reconnue et une estime de soi très forte. Mis de côté par l'entreprise, ils rebondissent généralement au dehors, où ils se réalisent dans des associations ou en tant qu'élus. Les « attentistes » sont ceux qui ont des compétences fortes, mais ont perdu leur motivation, n'ayant pas d'espoir de progression. Plutôt bien intégrés mais démotivés, ils constituent environ 40 % de la tranche d'âge. Les « dépassés » enfin ont perdu à la fois leur expertise et leur motivation. Ils n'ont qu'une peur : être mis à la porte. Ils sont un poids pour l'entreprise et tournent autour des 25 %.

Suivant cette typologie, comment stimuler les seniors et utiliser au mieux leurs compétences ?

L'enjeu le plus important se concentre autour des « attentistes » et des « rebondissants », qui ont des compétences à offrir à l'entreprise et constituent 65 % des seniors. Une analyse qualitative et individualisée des compétences doit être réalisée pour réorienter les carrières de ces seniors démotivés et voir comment les faire rebondir au sein de la structure. Dans une banque, par exemple, le DRH a découvert que celui dont il ne savait que faire était président d'une association humanitaire de 3 000 bénévoles. On a conseillé au DRH de valoriser ses qualités autrement. Cette personne est maintenant responsable des comptes associatifs. Il est plus heureux et motivé au travail. Sa femme l'est moins, nous a-t-il dit, puisqu'il fait désormais son travail associatif à la maison… De manière générale, l'entreprise a tout intérêt à mettre les « rebondissants » sur un projet expérimental. Ce sont des gens capables de prendre des risques, qui ne cherchent plus à devenir le chef de leur chef, mais veulent juste un objectif motivant.

Et les attentistes ?

Pour eux qui constituent 40 % du total, nous avons mis sur pied le programme « Vita Quinqua ». Le but est de revitaliser ces gens qui ont tout en eux, mais ne le savent plus. Durant trois jours de relance et de remotivation, ils vont comprendre vers où va l'entreprise et quelle place ils peuvent y prendre. Ils vont comprendre aussi comment bien vieillir et construire leur fin de carrière dans l'entreprise. Après ces trois jours commence un travail d'écoute de longue haleine, pour trouver au sein de la structure une place qui leur conviendrait.

Pour les dépassés, qui ont perdu leur expertise, c'est plus complexe. L'entreprise n'est pas un corps social. Elle est là pour avancer. Elle peut mettre en place une politique de formation, soutenue par les aides publiques. Il faut voir ce dont la personne a envie et ce qu'elle est capable de faire. Une solution peut être une réorientation avec une éventuelle baisse de revenu, qui sera d'autant mieux acceptée que la personne sera plus heureuse dans sa nouvelle fonction.

Les entreprises sont-elles prêtes à fournir de tels efforts ? Et les seniors désabusés sont-ils prêts à se remettre au travail ?

Il y a une prise de conscience générale due à l'allongement de la vie et au problème des retraites : les gens vont devoir travailler plus longtemps. Le problème est d'accompagner cette prise de conscience et de la transformer de façon positive. Il faut que le vieillissement passe de la punition à la satisfaction, tant pour le senior que pour le recruteur. Il faut que les seniors se réalisent au travail et voient quelle chance extraordinaire c'est de vieillir : ils ont de l'expérience, un réseau social. Cette somme de connaissances et de gestes appris sur le tas, difficiles à quantifier mais très importants, engendre des gains énormes de temps et de productivité. Il est bon pour une entreprise d'avoir des équipes équilibrées, de profiter des connaissances technologiques des plus jeunes et de l'expérience de la vie des plus âgés ; des équipes qui reflètent la diversité de la population. L'entreprise doit ressembler à son marché. La chaîne d'opticiens GrandOptical a bouclé une campagne de recrutement de seniors pour mieux correspondre à sa clientèle. De même, on sait qu'un tiers des achats de jouets est effectué par des seniors. Dans un magasin de jouets, il est bon d'avoir un vendeur plus âgé, qui pourra dire que tel jouet est difficile à manipuler si on souffre d'arthrite et que la personne ne pourra peut-être pas jouer avec son petit-fils. Un vendeur de 20 ans n'y pensera pas, et s'il y pense, il n'osera pas le dire. On ne demande pas au vieux d'être jeune et de jouer aux jeux vidéo, on lui demande d'apporter sa valeur et ses ressources. Dans une entreprise, il ne faut pas que des coureurs de cent mètres, il faut aussi des marathoniens !

Et les femmes seniors ? Ont-elles d'autres attentes ?

Les femmes ont souvent une carrière plus hachée. Elles ont des revenus moindres. Culturellement elles ont été amenées à s'occuper d'autres choses que de leur emploi. Elles ont donc un regard plus large, une vision plus globale. Les femmes s'intéressent et ont vécu plus de choses. Pour une entreprise, c'est plus facile de recruter une senior : elle a moins de problèmes d'ego, a généralement une envie très forte de se réinvestir dans un emploi après le départ des enfants. Enfin, les seniors pacifient les équipes, et c'est particulièrement vrai pour les femmes seniors.

Faut-il changer les mentalités ?

La question de la représentation est cruciale. Quand on interroge les gens à propos de l'âge, la vision est que les seniors sont moins compétitifs et moins habiles avec les nouvelles technologies. Aucune étude ne le prouve. On a des représentations qui datent. On perd des facultés, mais on compense par d'autres. Dans un pool de secrétaires, on a constaté que les plus âgées tapaient moins vite, du fait de l'usure des doigts, mais qu'elles lisaient plus vite. Ce qu'on perd d'un côté, on le gagne de l'autre. Quand on le dit, les gens réfléchissent et se disent : c'est vrai, mon père, mon oncle, mon grand-père est ainsi. Il faut que cette prise de conscience individuelle s'étende à la société dans son entièreté. C'est un enjeu très important de faire passer ce message.

Quels conseils donnez-vous pour bien manager les quinquas ?

Il ne faut pas attendre 55 ans pour faire un entretien prospectif. Il faut instituer un bilan professionnel à mi-parcours, autour de 45 ans, avec l'optique qu'il reste encore 20 ans de vie professionnelle à orienter. Il faut revaloriser la notion de mobilité horizontale. L'ascension hiérarchique a ses limites. Changer de branche, c'est aussi progresser : cela offre un nouveau défi à relever, ravive la motivation et entretient l'évolution professionnelle. C'est une façon de remobiliser en cassant le train-train. Il faut aussi mener une politique de formation ambitieuse qui ne s'arrête pas à 45 ans, et qui accompagne les projets professionnels individuels. Enfin, on parle toujours des jeunes à haut potentiel. Pourquoi ne pas repérer les « seniors à haut potentiel » (SHP), sur la base de ce qu'ils ont déjà réalisé dans leur carrière, afin de les mettre sur des projets expérimentaux, de leur faire animer des programmes de formation en interne ou dans les filiales. Si l'on valorisait leur expérience, les seniors apparaîtraient tout de suite moins chers.

Françoise Antoine
14:58 - 16/06/2008 Copyright © L'Echo.be

Réactions (1)

Sans IT pas de bonne stratégie!

Telecom - L'Internet du futur

Expats, faites vous entendre!

Dossier: Best Performers 2007

Dossier: Fusions et acquisitions

Dossier: Tendances RH 2008