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Tout ne commence vraiment qu'après la fusion ou l'acquisition

Olivier van der Haegen, Counsel – Litigation and Risk Management chez Loyens & Loeff

Entre les premiers contacts et la conclusion de la transaction, le processus de fusion ou d’acquisition constitue un exercice de longue haleine. Pour le repreneur, cependant, le véritable travail ne débute qu’une fois toutes les questions tranchées, lorsqu’il lève son verre à une acquisition réussie avec le vendeur. “Il faut en effet mettre en pratique les projets, les intentions et les stratégies établies.”

Comment faire en sorte que la nouvelle structure soit rentable et durable? Cette question cruciale se pose à toutes les entreprises après une fusion ou une acquisition, avance Kris De Schutter, Partner – Employment & Benefits chez Loyens & Loeff. “La réponse qu’on y apportera dépendra de la stratégie spécifique qui sous-tend l’acquisition. Si l’accent est placé sur l’aspect financier et le rendement futur – en cas d’entrée ou de sortie de la Bourse, par exemple – on se concentrera sans doute sur des mesures d’optimisation et d’assainissement afin d’augmenter la valeur actionnariale. Un concurrent ou une entreprise qui exerce les mêmes activités recherchera davantage les synergies, les gains de parts de marché ou l’intégration de nouvelles technologies. Naturellement, la plupart des fusions et acquisitions se fondent sur une combinaison de motivations financières et opérationnelles.”

1 + 1 = 3

Un plus un n’est pas toujours égal à deux. Si l’on s’y prend bien, cela peut faire trois. L’intégration est porteuse d’opportunités, affirme Natalie Reypens, Partner – International Tax Services chez Loyens & Loeff: “Pour exploiter au mieux les économies d’échelle de deux entreprises fusionnées, le droit des sociétés, le droit social et le droit fiscal offrent des options et solutions qu’il convient d’étudier précisément. L’objectif pour les deux parties est de réussir l’intégration dans tous les domaines.”

Il faut s’y prendre bien à temps pour trouver les bons conseillers, l’étude de marché et autres préparatifs
Robrecht Coppens
Partner – Corporate and M&A chez Loyens & Loeff

Robrecht Coppens, Partner – Corporate and M&A chez Loyens & Loeff

Stratégies opérationnelles

Outre les questions juridiques, financières et fiscales, l’aspect opérationnel d’une fusion ou d’une acquisition exige une certaine attention – pensez à la nécessité d’harmoniser les systèmes comptables, informatiques, de production ou de ressources humaines des deux structures. C’est pourquoi les Transitional Service Agreements (TSA) sont primordiaux, estime Robrecht Coppens, Partner – Corporate and M&A chez Loyens & Loeff. “Ils sont souvent au moins aussi importants que l’acquisition proprement dite. Il arrive régulièrement que le vendeur ou le groupe qui cède une entité doive continuer à fournir certains services, contribuer à l’intégration ou assurer un ‘service après-vente’ au terme de la clôture de la transaction, et ce, afin de garantir la continuité de l’entreprise acquise.” Bien entendu, certains éléments doivent être discutés et développés avant la signature de la transaction, “sans quoi votre organisation risque d’être confrontée à de mauvaises surprises techniques et culturelles après la fusion ou l’acquisition”, prolonge Kris De Schutter.

Médiation et arbitrage 

Et si des différends surgissent après la signature de la transaction? Quelles sont les options dans ce cas de figure? Si les deux parties sont de bonne foi et désirent trouver une solution en toute discrétion, la médiation est un excellent moyen de couper court à des malentendus, répond Olivier van der Haegen, Counsel – Litigation & Risk Management chez Loyens & Loeff. Le médiateur indépendant recherchera avec toutes les parties une manière de résoudre le désaccord de façon volontaire et négociée.

Des clauses d’arbitrage s’avèrent également très utiles dans les contrats de fusion et d’acquisition: elles permettent de confier à des arbitres indépendants le soin de trancher un litige consécutif à une fusion ou une acquisition  en dehors des cours et des tribunaux judiciaires. “Un avantage incontestable de l’arbitrage est sa flexibilité”, pointe Olivier van der Haegen. “L’arbitrage est généralement plus cher que la procédure judiciaire, mais il n’y a pas d’appel possible et une fois que la décision a été prononcée, les deux parties acceptent la plupart du temps de l’exécuter rapidement et spontanément.”

Olivier van der Haegen souligne au passage qu’un bon conseiller M&A anticipera les scénarios négatifs pendant le processus de vente. “En principe, un contrat d’acquisition équilibré et professionnel prévoit déjà plusieurs instruments utiles, tels que des procédures claires, des moments de concertation si des problèmes se posent, et l’implication du vendeur lors d’un contrôle fiscal ou social qui surviendrait après l’acquisition par exemple.” Robrecht Coppens poursuit: “Pour se protéger de futurs litiges, le plus important est évidemment de bien préparer la vente.

L’acquéreur réalisera une due diligence approfondie et posera des questions pertinentes, tandis que le vendeur examinera puis formulera avec le plus grand soin les garanties offertes par sa propre entreprise. Le vendeur doit donner une image sincère de l’entreprise dont les actions sont vendues, même si l’acheteur a l’obligation de s’informer de manière adéquate.”

Il existe des options sur mesure pour optimiser les économies d’échelle de deux entreprises fusionnées
Natalie Reypens
Parter – International Tax Services chez Loyens & Loeff

Séquestre

Dans le cadre du règlement financier de litiges, un séquestre (escrow) peut montrer son utilité. “Dans ce cas, une partie du prix de l’acquisition est versée sur un compte bancaire bloqué pour servir comme garantie en cas de futures demandes de dédommagement”, précise Olivier van der HaegenRobrecht Coppens ajoute que, dans la pratique, des notaires jouent fréquemment le rôle de dépositaires indépendants. Le contrat de séquestre détermine alors la manière dont l’acheteur peut obtenir tout ou partie du montant bloqué  s’il y est autorisé après l’introduction d’une demande, ou les conditions auxquelles un vendeur peut au contraire récupérer l’argent bloqué.

Conseil en or

Conclusion: choisissez le bon moment pour mettre une entreprise sur le marché, faites-vous conseiller dès le début de cette démarche, et n’attendez surtout pas que l’acquisition s’impose et que vous n’ayez plus le contrôle du calendrier ou du processus. Veillez également à débuter la préparation à temps. Ces principes s’appliquent à toute entreprise qui envisage une fusion ou une acquisition, mais particulièrement aux entreprises familiales confrontées à des questions de succession et qui étudient des possibilités d’acquisition en guise d’alternative, conclut Robrecht Coppens. “Il faut s’y prendre bien à temps pour trouver les bons conseillers, l’étude de marché et autres préparatifs. Prenez suffisamment de temps pour l’ensemble du processus, mais restez informé et maintenez le rythme. Celui qui précipite la fusion ou la vente de son organisation obtiendra rarement les meilleures conditions. Il commettra des erreurs, manquera des opportunités ou verra des problèmes apparaître par la suite. Prendre trop de temps n’est pas conseillé non plus. Chacun doit rester attentif et motivé pour aboutir le plus vite possible à une bonne transaction. Une stratégie M&A bien réfléchie, qui tient compte de tous les éléments, est par conséquent beaucoup plus efficace.”

Avez-vous une question pour Natalie Reypens? N’hésitez pas à prendre contact.
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