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“C’est une illusion de pouvoir choisir une culture d’entreprise”

Catherine Maertens, Partner chez Accord Group

De nombreuses organisations ont pris conscience de l’importance de la culture. Or, les transformations culturelles sont souvent difficiles, prévient Catherine Maertens chez Accord Group, spécialiste du leadership advisory. “L’attention portée à la culture et à la diversité doit céder la place à la compréhension et à la valorisation de la diversité culturelle.”

Ces dernières années, les chefs d’entreprise ont consenti – à juste titre – des efforts pour définir un certain nombre de valeurs et les mettre en œuvre au sein de leur organisation. Des valeurs qui correspondent à l’identité qu’ils souhaitent véhiculer.

Cette approche s’appuie sur une conviction: la raison d’être d’une organisation ne s’exprime pas uniquement dans ses produits, services, activités et structures, mais aussi dans une culture garantissant que les collaborateurs adoptent des comportements en adéquation avec la réputation de l’entreprise elle-même.

Uniformité

Il n’est toutefois pas évident de faire vivre ces valeurs au sein d’une organisation. Malgré de nombreux efforts, elles ne vont souvent pas plus loin que de belles paroles et des mesures symboliques. La mise en place d’une nouvelle culture est d’autant plus complexe que les valeurs proposées s’écartent fortement des motivations et des valeurs personnelles des collaborateurs.

Si, en outre, les niveaux hiérarchiques de l’organisation manifestent d’autres attentes, la nouvelle culture risque d’aboutir à une trop forte uniformité.

Motivation ou… inquiétude

Catherine Maertens cite l’exemple de l’innovation. “Ce n’est pas parce que vous déclarez que l’innovation est importante que tout le monde, au sein de votre organisation, se montrera tout à coup enclin ou capable de s’y engager. De plus, toutes les fonctions n’exigent pas de la créativité. Cultiver la créativité dans un tel contexte peut envoyer des signaux provoquant davantage d’inquiétude que de motivation au sein de l’organisation.”

La mise en place d’une nouvelle culture est d’autant plus complexe que les valeurs proposées s’écartent fortement des motivations et des valeurs personnelles des collaborateurs.
Catherine Maertens
Partner chez Accord Group

Tout changement culturel apporte son lot de nouveaux défis. “La culture de l’organisation reflète souvent les valeurs des personnes qui ont été attirées par le cadre de référence de l’entreprise”, poursuit Catherine Maertens. “Il n’est donc pas facile de changer la culture d’une organisation. Les valeurs personnelles sont l’expression de convictions et d’objectifs poursuivis par les collaborateurs.”

Un travail de longue haleine

Ceux qui sont convaincus que les personnes sont des êtres autonomes devant disposer d’une marge de manœuvre pour exprimer leur potentiel, leurs émotions et leurs idées seront davantage prêts à adopter une culture du changement. Ne serait-ce que pour pouvoir vivre leurs propres croyances et réaliser les désirs qui les accompagnent.

En revanche, ceux qui recherchent le confort opteront pour une culture de la stabilité et de la solidarité. Dans un tel contexte, si l’on souhaite encourager l’innovation en vue de provoquer des changements, il faut que tout cela se déroule dans une atmosphère de solidarité et de stabilité où les préférences et les préoccupations ne soient pas balayées d’un revers de la main.

“Attirer les gens qui aspirent à cette nouvelle culture est un travail de longue haleine”, estime Catherine Maertens. “Cela demande une approche totalement différente, notamment pour dissiper les inquiétudes des employés, dans le respect de leurs valeurs.”

Caractéristiques physiques

Ces dernières années, outre la culture, une plus grande attention a été accordée à la diversité: “La sous-représentation de certains groupes au sein du monde de l’entreprise a fait prendre conscience de l’importance d’atteindre certains équilibres.”

Ce n’est pas parce que vous déclarez que l’innovation est importante que tout le monde, au sein de votre organisation, se montrera tout à coup enclin ou capable de s’y engager.
Catherine Maertens
Partner chez Accord Group

Pour Catherine Maertens, il faut se féliciter de l’augmentation de la diversité, par exemple dans les équipes de direction et les conseils d’administration. Ce qui la frappe, néanmoins, c’est que la diversité soit presqu’exclusivement déterminée sur la base de caractéristiques physiques comme le genre. À ses yeux, “il ne s’agit que d’une première étape sur le chemin d’une véritable diversité”.

Inertie

Pour la spécialiste d’Accord Group, nous avons besoin d’un surcroît de diversité culturelle dans nos valeurs et notre façon de penser. “Nous retrouvons cette diversité de valeurs auprès de nos clients. Pour réussir, une organisation devra de plus en plus tenir compte de la diversité culturelle qui prévaut au sein de son environnement. Le développement culturel se concentre davantage sur la compréhension des cadres de valeurs sous-jacents des individus pour, ensuite, en tenir compte autant que possible et garantir un succès maximal.”

“On ne peut d’un côté s’engager en faveur de la diversité et de l’autre imposer un cadre de référence culturel limité. Vous ne pouvez exprimer des attentes que pour atteindre le meilleur équilibre possible entre les motivations personnelles et la nécessité de développer l’organisation. Cela commence par la compréhension de ce qui se passe autour de soi, des préoccupations et des aspirations qui façonnent la culture actuelle de l’organisation, et de la manière d’y répondre sans la critiquer ni la remettre en question, car cela conduit généralement à l’inertie.”

Réfléchir autrement

En plus de la diversité des valeurs, il faut instaurer une vraie diversité dans notre façon de penser. “Nous avons besoin de personnes qui voient les choses à partir de perspectives et de cadres de référence différents, afin d’améliorer notre intelligence collective et d’enrichir nos connaissances. Si tout le monde pense de la même façon, le risque est réel que l’entreprise souffre d’un manque de créativité, voire d’une absence de réflexion. Ce risque est souvent sous-estimé. L’expérience du passé ne conduit pas nécessairement à une plus grande diversité de pensée, au contraire!”

Si tout le monde pense de la même façon, le risque est réel que l’entreprise souffre d’un manque de créativité, voire d’une absence de réflexion.
Catherine Maertens
Partner chez Accord Group

Accord Group conseille les organisations en matière de leadership et les aide à pourvoir les postes de cadres supérieurs. “Notre rôle en tant que leadership advisor consiste à sensibiliser nos clients à ce que la notion de diversité culturelle signifie réellement.”

Illusion

Pour Catherine Maertens, tout l’art consiste à connecter les personnes. “Les dirigeants doivent accorder de l’importance à toutes les valeurs qui ont cours dans leur société. Cela implique également de comprendre ce que signifient ces valeurs pour les personnes, qu’elles sont l’expression de leurs aspirations, de leurs craintes ou de leurs convictions.”

“Croire qu’un patron peut choisir comme bon lui semble une culture pour son entreprise est une illusion”, prévient enfin la spécialiste. “Dans certains contextes, il pourra peut-être mettre l’accent sur certaines valeurs, mais en réalité, une organisation est elle-même un concentré de diversité culturelle. Vous devez savoir quelles sont les valeurs sous- et surexposées afin de rétablir l’équilibre. Embrasser la diversité culturelle afin d’en tirer le meilleur parti, notamment parce que le marché exige lui aussi de plus en plus de diversité. Une organisation est un système vivant qui doit s’adapter aux autres systèmes vivants. La clé du succès consiste à créer des liens en comprenant et en valorisant la diversité.”

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