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Le management de transition en 3 mots-clés: contexte, contexte et… contexte

Wim De Mulder, Partner chez Accord Group

Si l’on en croit certains consultants, la recherche d'un profil adéquat dans le contexte du management de transition diffère de la recherche traditionnelle de dirigeants sur deux aspects importants: le poste doit être pourvu plus rapidement et les candidats doivent immédiatement répondre à toutes les exigences de la fonction. Wim De Mulder, Partner chez Accord Group, ne partage pas totalement cet avis. Selon lui, ceux qui se limitent à cette perspective perdent de vue un élément crucial: la détermination du niveau de complexité que le manager devra gérer.

“Les managers de transition peuvent se voir confier des missions très différentes: optimisation des processus, développement stratégique, développement de l'identité. La plupart des dirigeants sont mal à l'aise à l'idée de devoir gérer la complexité à tous ces niveaux. Ils ont généralement un niveau de complexité de prédilection pour lequel leurs performances sont optimales.”

“Un esprit analytique, de la créativité, des aptitudes en gestion de projet: toutes ces compétences sont utiles pour comprendre le profil du manager de transition. Cela dit, l'expérience ne doit pas être négligée. Car les compétences seules ne fournissent pas d'informations précises sur la complexité des missions passées d'un candidat. La tâche consistait-elle à aborder un contexte particulier et à chercher des moyens de l'optimiser? Ou l'objectif était-il de remettre en question le contexte parce que celui-ci n'était plus adapté à un environnement en mutation?”

La plupart des dirigeants sont mal à l'aise à l'idée de devoir gérer la complexité à tous ces niveaux.
Wim De Mulder
Partner chez Accord Group

Des recherches approfondies montrent que chaque manager se forge sa propre image de la réalité, en fonction du nombre de dimensions qu'il est capable de percevoir. C'est le “niveau de conscience” du manager.

“Il existe trois grands types de tâches dans la gestion de la transition, chacune exigeant un niveau de conscience spécifique. En fonction de son niveau de conscience, le manager de transition agira et réagira différemment à son environnement. Les trois profils de managers de transition les plus courants sont: responsable des Best Practices, responsable du développement stratégique et responsable de la transformation.”

“Les responsables des ‘meilleures pratiques’ sont des gestionnaires de contexte. Ils se placent dans un certain contexte et examinent de quelle manière les éléments de ce contexte sont reliés entre eux. Ils s'efforcent ensuite d'obtenir le maximum et d'intégrer les meilleures pratiques disponibles. Leur seul objectif: optimiser le contexte donné. Face à un nouveau contexte, ils recherchent les maillons les plus faibles et s'attachent à les optimiser. Leurs actions visent à améliorer l'efficacité: réduire les coûts et augmenter les revenus.”

Les compétences seules ne fournissent pas d'information précise sur la complexité des missions passées d'un candidat.
Wim De Mulder
Partner chez Accord Group

“Les responsables du développement stratégique savent que le contexte évolue. Lorsqu'on leur confie une nouvelle mission, ils partent en quête de nouvelles perspectives de croissance en se concentrant sur des méthodes, concepts ou systèmes inédits qui répondent aux changements à venir. Leurs actions ne sont pas principalement axées sur l'amélioration de l'efficacité – réduction des coûts et augmentation des revenus – mais sur l'anticipation des tendances, le développement de nouveaux produits, services ou marchés, et la maximisation de la valeur pour le client. Ils regardent au-delà du contexte actuel pour voir dans quelle mesure il sera pertinent à l'avenir. L'objectif principal devient l'efficacité plutôt que l'efficience. Précisément parce qu'ils ont la capacité de voir plus d'un contexte à la fois, ils ont aussi celle de créer et d'intégrer de nouveaux scénarios d'affaires dans un contexte existant.”

“Les managers transformationnels sont conscients que leur activité est liée au rôle qu'ils jouent dans la vie de leurs parties prenantes. En façonnant consciemment le rôle qu'ils veulent jouer, ils peuvent réfléchir à qui ils veulent être pour qui, comment ils peuvent jouer au mieux ce rôle et tirer parti des compétences actuelles de l'entreprise. L'objectif est de créer de nouveaux modèles commerciaux et de nouvelles expériences encore plus proches du style de vie souhaité par le client ou de ce qui fera sens dans la société de demain. Il ne s'agit plus de gérer un contexte mais de le créer. Ils rencontreront le plus vif succès dans les entreprises où les offres actuelles du marché risquent de ne plus être pertinentes. Leur intention stratégique sera de doter l'entreprise d'une nouvelle identité.”

Des recherches approfondies montrent que chaque manager se forge sa propre image de la réalité.
Wim De Mulder
Partner chez Accord Group

“Il n'est donc pas surprenant que les évaluations de leadership pour les managers de transition gagnent en popularité dans le monde entier. À condition d'être bien réalisées, ces évaluations sont rentables. L'investissement est négligeable par rapport au risque d'échec.”

“Pour qu'un leadership soit réussi, il faut que l'orientation vers la complexité soit adaptée à une situation donnée. Dans la mesure où cette orientation diffère d'une personne à l'autre, les évaluations sont un outil indispensable pour minimiser le risque de recrutement erroné de dirigeants.”

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