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L'incompétence managériale n'est pas une faute

Partner, Koan Law Firm

Une relation hyper conflictuelle entre un salarié et son supérieur hiérarchique peut révéler une incompétence managériale, sans pour autant constituer du harcèlement, c’est-à-dire un comportement fautif nécessitant une réparation du préjudice subi.

Les relations interpersonnelles mieux connues des praticiens du droit social sous l’appellation "ressources humaines" constituent le lit de bien des difficultés et de litiges qui parfois se terminent devant les tribunaux.

C’est de "l’humain" qui est à la base de toute activité et dont la maîtrise demeure un défi permanent que même l’ensemble des réglementations mises en place ne permet pas toujours de cadrer de manière satisfaisante.

Dans un arrêt inédit du 16 février 2021 (2017 /AB /1124) la Cour du travail de Bruxelles a pénétré les méandres des relations entre deux membres d’un même service, l’une étant la supérieure hiérarchique de l’autre.

Plainte pour violence au travail et harcèlement moral

Au sein d’un département d’une institution publique, un rapport d’audit interne commandé par celle-ci fit apparaître le réel conflit opposant un travailleur à sa supérieure hiérarchique.

Il apparut que ledit travailleur avait annoncé à plusieurs reprises à la conseillère en prévention aspects psychosociaux qu’il déposerait une plainte formelle; ce qu’il ne fit réellement que plusieurs mois plus tard.

Un avis fut ensuite rendu par la conseillère dans un rapport de pas moins de 50 pages, en conclusion duquel la conseillère releva que les deux travailleurs se trouvaient dans une situation de souffrance relationnelle due manifestement à de la violence psychologique de la part de la supérieure hiérarchique à l’encontre de son collègue dans le cadre d’une relation "hyper-conflictuelle".

La supérieure fut affectée à un autre service, mais son collègue ne marqua pas son accord avec les conclusions du rapport, selon lesquelles il n’y aurait pas eu de comportement abusif ni de harcèlement de la part de l’intéressée.

Il assigna l’institution et la dame en réparation des préjudices qu’il estimait avoir subis.

Les conclusions (essentielles) de la conseillère en prévention

Après un travail minutieux à propos des 34 faits invoqués par le plaignant, la conseillère n’en retint que 6 ayant été confirmés par des témoins. Mais de quoi s’agissait-il au juste?

De mauvaise gestion d’équipe, de reproches injustifiés, d’ordres contradictoires, de retards dans le traitement de certains dossiers et de violences verbales ayant consisté à couper la parole au plaignant ou à l’avoir dénigré.

La conseillère en prévention avait qualifié la relation d’«hyper-conflictuelle » rendant impossible une vision objective de la situation en raison notamment du ressenti tout à fait subjectif de chacune des deux parties concernées.

La conseillère releva toutefois que ces faits s’inscrivaient dans une relation qu’elle avait qualifiée d’"hyper-conflictuelle" rendant impossible une vision objective de la situation en raison notamment du ressenti tout à fait subjectif de chacune des deux parties concernées.

La Cour retint cette approche contextuelle en soulignant au passage un certain dysfonctionnement organisationnel du service ainsi qu’une surcharge généralisée de travail. Elle ajouta que le plaignant restait en défaut d’apporter la moindre preuve de la réalité de faits de violence et de harcèlement.

Des erreurs et des défaillances

Poursuivant son raisonnement, la Cour donna son appréciation à propos des dysfonctionnements qui avaient été dénoncés dans le cadre du conflit existant entre deux personnes, en qualifiant ceux-ci d’erreurs d’appréciation et de défaillances dans la communication et le management.

Sévère à l’égard de la supérieure hiérarchique, elle précisa que son attitude révélait un éventuel problème de compétence managériale ou professionnelle. Elle ne suivit toutefois pas le plaignant qui estimait qu’une véritable faute avait été commise et que sa supérieure devait en répondre en lui payant des dommages-intérêts.

Quant à l’institution elle-même, la Cour ne lui imputa pas non plus de faute en raison du fait qu’elle avait pris spontanément l’initiative d’un audit interne qui avait révélé non seulement les problèmes relationnels existants, mais aussi les débuts de solutions, imaginées pour résoudre le conflit entre les deux travailleurs comme des réunions de médiation et mises en place alors même que la procédure n’avait pas commencé. Elle déplora aussi que le plaignant qui se contentait d’accusations n’eût été capable de mettre à profit les effets bénéfiques des mesures adoptées.

Tout comme le tribunal du travail avant elle, la Cour débouta le plaignant.

Par Robert De Baerdemaeker, avocat chez Koan Law Firm.

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