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De la RPA à la transformation numérique

Thierry Mortier, Karim Hajjar, Robert Boute ©Frank Toussaint

De l’automatisation robotique des processus (RPA) à l’intelligence artificielle (IA) et à l’informatique cognitive, la révolution numérique est un fait… et c’est une bonne nouvelle. Karim Hajjar (Solvay), Robert Boute (Vlerick Business School) et Thierry Mortier (EY) débattent des défis et des opportunités qui parsèment le chemin menant à l’automatisation intelligente.

Pourquoi la RPA est-elle sous le feu des projecteurs?

Boute: Auparavant, deux options étaient possibles: exécuter manuellement des processus ou passer par une solution ERP coûteuse et lourde. Aujourd’hui, la RPA met à disposition un troisième levier. Les solutions logicielles de RPA permettent de traiter très simplement des processus répétitifs, avec un faible impact sur les systèmes informatiques.

Mortier: Nous avons observé une brutale accélération du phénomène l’an dernier. C’est dans le secteur financier et dans les services aux collectivités, mais aussi dans le back office des départements financiers et dans d’autres centres où l’on opère de nombreuses transactions, que les avancées sont les plus marquantes.

Il faut dire que la RPA est particulièrement efficace lorsqu’il s’agit d’automatiser de grandes quantités de tâches répétitives. Parmi nos clients, environ 80% des grandes entreprises l’ont déjà intégrée au sein de leurs structures. Dans notre pays, les services aux collectivités, les opérateurs de télécommunications, les grandes banques et les acteurs industriels d’envergure comme Solvay s’y emploient. Les entreprises de taille moyenne, quant à elles, doivent encore passer à la vitesse supérieure.

Hajjar: Solvay utilise la RPA dans une série de processus, par exemple pour l’installation logistique d’un nouveau collaborateur ou les demandes de jours de congé, des processus qui impliquaient par le passé de nombreuses formalités administratives. Il est encore trop tôt pour observer un impact financier significatif. Celui-ci se manifestera lorsque nous appliquerons les enseignements tirés de nos premières expériences dans nos quatre centres de services partagés où sont gérés plus de 1.000 processus standard.

La RPA pourra y faire la différence, mais cela dépassera la simple implémentation d’un logiciel. Il faudra rationaliser les processus, ce qui impose une réévaluation fondamentale de l’ensemble de la gestion des processus et du rôle de l’automatisation. Boute: En matière d’opérations, les entreprises voient en la RPA l’étape suivante vers un fonctionnement lean. Elles se concentrent majoritairement sur la réduction des gaspillages, l’accélération des processus et la minimisation des erreurs. Il s’agit clairement d’une technologie mature et à l’efficacité éprouvée.

Surcroît d’intelligence

La RPA n’est-elle qu’une première étape du voyage numérique?

Hajjar: Effectivement, la révolution numérique va beaucoup plus loin. Pour Solvay, sa valeur réelle réside dans l’analyse de données, l’IA et l’apprentissage cognitif. Nous accomplissons prudemment nos premiers pas dans ce domaine avec une série de paramètres. Le processus d’approbation des factures en est un bon exemple. Après une analyse poussée des données, notre bot a remarqué des défaillances causées par le fait que plusieurs collaborateurs accomplissaient certaines opérations divergeant des processus standard.

Grâce à une formation ciblée et en complétant la documentation des processus, le délai d’exécution a été ramené de cinq à trois jours ouvrables. Une autre application possible dans un futur proche consistera à doter d’intelligence le processus d’analyse crédit. Une meilleure évaluation de la solvabilité de nos clients pourrait avoir d’importantes conséquences financières.

Pour Solvay, les véritables opportunités résident cependant dans l’adjonction d’intelligence dans la recherche, l’innovation et les processus opérationnels. Il ne fait aucun doute que la technologie numérique nous permettra d’optimiser et de renouveler les processus internes au cours des années à venir, mais aussi d’améliorer nos relations avec nos partenaires.

Durant cette transformation numérique, nous nous faisons assister par des partenaires sélectionnés avec soin qui appliquent eux-mêmes le message qu’ils véhiculent. Une des raisons qui nous ont poussés à nous engager avec EY est le succès de leur processus de numérisation interne. Boute: On note également une innovation numérique approfondie dans la logistique.

“Il est parfois important de dépenser de l’argent juste pour essayer quelque chose, de tirer les enseignements des déceptions et de retenter sa chance.”
Karim Hajjar
Group CFO de Solvay
©Frank Toussaint

 

On fait appel à l’IA et à l’apprentissage cognitif pour suivre et analyser ces flux de transport dans des tours de contrôle internes. Les bots proposent de nouvelles solutions pour optimiser le transport. Amazon en est un exemple éclairant.

Mortier: La révolution numérique fait son entrée dans toutes les branches de l’entreprise. EY répond à cette évolution en adaptant ses conseils en matière d’innovation à des fonctions ou des industries spécifiques. Alors qu’il était auparavant structuré autour des technologies, notre laboratoire d’innovation WAVESPACE travaille désormais de manière beaucoup plus spécialisée. Nous venons ainsi d’inaugurer un laboratoire à Francfort qui se concentre spécifiquement sur la numérisation et l’innovation dans la fonction financière, par exemple en recourant à la technologie blockchain.

L’IA et l’apprentissage cognitif sont-ils déjà des technologies matures?

Mortier: La technologie nécessaire à l’IA et à la robotique est disponible. Il existe par exemple des modules de reconnaissance vocale, de reconnaissance d’image, de traitement et de production de langage naturel. Ils sont assez aisés à intégrer dans des logiciels. Certes, cette technologie n’est actuellement déployée à grande échelle que dans quelques groupes, et les fournisseurs restent de petites entreprises vulnérables, mais la situation évolue extrêmement vite.

Quels sont les obstacles?

Boute: La technologie numérique n’est pas une baguette magique. Il faut bien entendu impliquer le département informatique. C’est parfois à ce niveau que le bât blesse, parce que ces départements sont souvent formés autour des systèmes ERP. Une autre erreur fréquente consiste à vouloir automatiser sans rationaliser les processus. C’est naturellement impossible.

Hajjar: L’un des principaux obstacles demeure la culture de l’entreprise. Pour réussir une transformation numérique, une culture numérique durable est indispensable. Embrasser les occasions de changer et tenter quelque chose de neuf sans savoir quels en seront les résultats: voilà qui nécessite une certaine audace!

Mortier: Innogy, société issue d’une scission du géant énergétique allemand RWE, est un bel exemple d’entreprise audacieuse. Dans le cadre d’un vaste programme de changement, l’ensemble de l’encadrement moyen y a été préparé à travailler avec la nouvelle technologie numérique. Sur trois à quatre ans, l’impact d’un tel programme est potentiellement énorme.

Choc culturel

Comment réussir son voyage numérique?

Boute: L’automatisation doit être intégrée dans votre organisation. Sur le plan culturel, tout le monde doit adhérer au projet. Il ne faut pas se focaliser sur la mise en oeuvre d’une seule solution numérique: il s’agit d’une étape dans une transformation numérique plus large. Mortier: Il est essentiel que la RPA et la numérisation en général soient portées par la base.

Un facteur de succès important consiste à trouver le bon équilibre entre liberté et contrôle. Je parle d’expérience: chez EY, des collaborateurs du monde entier ont créé plus de 1.000 bots, et la rationalisation de l’utilisation et de l’entretien de ces bots – qui constituent en fait une main-d’œuvre virtuelle – n’a pas été une sinécure.

Hajjar: Pour le CFO d’un grand groupe, il est parfois important de dépenser de l’argent juste pour essayer quelque chose, de tirer des enseignements des déceptions et de retenter sa chance. Dans notre monde numérique, on aurait tort de penser que le changement n’est pas nécessaire et ne se produira pas. Il se produit. Nous devons investir dès maintenant, même si cela s’accompagne d’une grande incertitude.

Facteur humain

Comment emporter l’adhésion des collaborateurs?

Mortier: Automatisation et numérisation créent un sixième sens chez les collaborateurs. Si vos collaborateurs constatent sur le terrain qu’ils peuvent déléguer des tâches secondaires et ennuyeuses à des robots, ils feront preuve d’enthousiasme et leurs craintes se dissiperont. Quand on travaille dans un département financier, n’est-il pas génial de savoir que la clôture trimestrielle ne vous contraindra plus à travailler jusqu’à quatre heures du matin? Hajjar: Je suis moins optimiste. Des emplois sont appelés à disparaître.

“La RPA et l’IA devraient être considérées comme un sixième sens des collaborateurs. Elles servent avant tout à épargner des tâches répétitives et ennuyeuses.”
Thierry Mortier
associé et Technology Advisory Leader d’EY
©Frank Toussaint

 

Simultanément, on crée des opportunités inédites qui engendreront une croissance économique. Dans plusieurs années, de nouveaux métiers apparaîtront dont nous ne soupçonnons pas encore l’existence. C’est le principal défi à relever. Le dialogue avec les collaborateurs doit être très ouvert et il faut réellement les "embarquer" dans l’ensemble du trajet. 

Le rôle du CFO

La gestion financière se caractérise par un grand nombre de tâches répétitives. Et l’on y réfléchit souvent en termes de processus. Ce département constitue par conséquent un terrain fécond pour l’automatisation de processus. Dans ce cas, le rôle naturel du CFO est de prendre l’initiative dans l’implémentation de la RPA. Thierry Mortier est expert en RPA chez EY.

À ce titre, il entre souvent en contact avec toutes les branches de l’entreprise. Et il le confirme: c’est bien dans la finance que l’intérêt est le plus marqué. "Logique, car la RPA offre l’occasion d’automatiser des processus opérationnels répétitifs dans le back office. Le département financier est le lieu par excellence pour s’y lancer."

Il est dès lors compréhensible que la RPA soit prisée dans les secteurs où le back office s’avère particulièrement lourd, comme les institutions financières, les soins de santé et les compagnies d’assurances.

Initiative

Les CFO belges en sont convaincus, leur département doit prendre l’initiative dans l’implémentation de la RPA, révèle une enquête d’EY publiée dans le cadre du CFO Barometer. Près de 42% des CFO interrogés ont d’ores et déjà franchi les premières étapes. Moins de 30% des répondants ont cependant réservé un budget pour la RPA. Cette contradiction apparente indique, selon Thierry Mortier, qu’un grand nombre de CFO classent toujours la RPA au rayon de la science-fiction. Pourtant, de nombreux départements financiers sont sous pression.

Les CFO doivent réduire les coûts, accroître des marges qui se contractent, améliorer la qualité des informations fournies et se concentrer sur la création de valeur ajoutée pour les départements opérationnels. Une solution consistait à externaliser les processus répétitifs, simples mais exigeants en main-d’œuvre. Ce modèle est toutefois en train de disparaître. De nombreux sites offshore traditionnels voient leur niveau de richesse augmenter. Ce qui était bon marché devient de plus en plus cher.

Les CFO ont dès lors recherché d’autres solutions. Et la RPA est rapidement devenue un thème incontournable. "La RPA peut prendre en charge de nombreuses tâches exécutées aujourd’hui par le CFO", affirme Thierry Mortier.

"D’autant que, d’un point de vue informatique, son implémentation est très simple. Il s’agit d’un logiciel dont vous pouvez draper l’architecture informatique existante. Il est ainsi possible de robotiser un certain nombre de processus en huit jours, pour ensuite les tester et les déployer dans l’entreprise. Un succès initial vous permettra également de convaincre le reste de l’entreprise. Enfin, il s’agit d’une technologie mature, avec un business case éprouvé. Toute l’opération est généralement amortie en un an."

Avantage supplémentaire, les collaborateurs peuvent employer le temps ainsi dégagé dans le cadre de tâches moins répétitives, sources de valeur ajoutée pour l’entreprise. Les robots concourent donc à humaniser un peu plus encore le monde du travail. 

Thierry Mortier associé EY Advisory
0477 597 272
thierry.mortier@be.ey.com

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