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"Nous nous dirigeons clairement vers une rupture de style"

Forte d'une enquête approfondie menée auprès de ses plus de 2.000 employés, la société informatique Inetum-Realdolmen a élaboré un cadre stratégique ambitieux autour de la nouvelle façon de travailler. “Davantage d'autonomie pour les employés, un accent placé sur la solidarité au sein de l'entreprise et un leadership adapté en sont les piliers”, détaille Wesley Moreels, Manager HR Business Partners et Learning & Development.

Les entreprises informatiques ont la réputation d'être des pionnières dans le domaine du travail sans contrainte de temps ni de lieu. Jusqu'où est allée Inetum-Realdolmen en la matière?

Wesley Moreels: “Nous sommes allés un peu plus loin que la moyenne des entreprises, mais ce sont surtout nos employés en interne qui en ont profité, et beaucoup moins ceux qui travaillaient sur les sites de nos clients. Lorsque la pandémie a éclaté et que le travail à domicile est devenu obligatoire, nous avons immédiatement entamé un dialogue avec nos clients pour les convaincre des avantages structurels du travail sans contrainte de lieu. En particulier dans la guerre actuelle pour les talents, la flexibilité est un atout majeur pour attirer les employés et les garder à bord. Le travail sans contrainte de lieu est donc à l'avantage de nos clients.”

Chaque crise offre aussi des opportunités. Vous avez décidé l'été dernier d'interroger en profondeur tous vos collaborateurs et, sur cette base, de refondre complètement votre stratégie.

“Dès les premiers mois de la pandémie, nous avions établi que le fait de travailler indépendamment du lieu offrait certains avantages. Mais quelles seraient les conséquences à plus long terme? Et que devenaient nos bureaux? C'est pourquoi nous avons décidé d’ébaucher ce ‘nouvel avenir’ en cocréation avec nos employés, sur la base d'une enquête très approfondie, comportant à la fois des questions ouvertes et fermées. La participation fut massive: 750 répondants et quelque 10.000 réponses. C'était un projet très ambitieux! Nous avons pu collecter une masse d'informations intéressantes sur les points sensibles, les attentes, les défis… des thèmes qui dépassaient largement l'impact de la pandémie proprement dit. Le point commun de toutes les réponses? Il nous fallait rompre avec notre mode de fonctionnement plutôt traditionnel. Nos employés souhaitaient davantage de flexibilité, tant sur le plan des horaires que du lieu de travail.”

Comment comptez-vous traduire ces réponses en termes concrets?

“Nous travaillons sur cinq grands thèmes. Cela va de l'ergonomie et de la prévention à la culture du travail et à la solidarité au sein de l'entreprise, en passant par la politique de mobilité et de bureau, comme une sorte de baromètre de la satisfaction générale au travail. C'est sur cette base que nous déployons notre politique. Pensez à un lieu de travail professionnel et à du matériel de travail ergonomique, mais aussi au soutien psychologique des employés après tous ces mois passés à la maison. Par exemple par des séances d'inspiration et des contrôles réguliers dans le travail d'équipe quotidien, afin de maintenir le lien au sein de l'équipe et avec l'ensemble de l'organisation.”

“Il nous fallait rompre avec notre mode de fonctionnement plutôt traditionnel. Nos employés souhaitaient davantage de flexibilité, tant sur le plan des horaires que du lieu de travail.”
Wesley Moreels
Inetum-Realdolmen

“En outre, notre enquête a démontré que les collaborateurs désirent plus de liberté et de flexibilité mais aussi un cadre bien défini. Pour les réunions en ligne, notamment. Nous travaillons dès lors sur un cadre directeur clair pour la culture des réunions, la collaboration en ligne, etc.”

“Je conseillerais absolument aux autres entreprises de profiter de ce momentum pour questionner et impliquer toutes les parties prenantes dans leur stratégie liée à la nouvelle façon de travailler. Nous avons appris qu'il est impossible de tout faire en même temps et qu'il ne faut pas précipiter les choses. Néanmoins, les employés apprécient que nous tenions compte de leurs réponses.”

Vous ne souhaitez pour autant pas réduire l'espace de bureau pour le moment, ni au siège ni ailleurs dans le pays…

“Notre enquête a montré que le travail sans contrainte de lieu signifie que nos employés ont à tout moment le choix de travailler où ils veulent. À la maison, bien sûr, mais aussi au bureau. Nos bureaux deviendront probablement une sorte de lieu de rencontre, même si nos collaborateurs doivent toujours pouvoir s’y rendre afin de travailler. Nous voulons donc conserver la plupart de nos bureaux et ne pas prendre de décision irréfléchie. Et puis, le siège social en particulier conserve toute son importance en tant que symbole et traduction de l'identité de l'entreprise.”

“Par ailleurs, nous travaillons déjà au niveau régional avec un certain nombre de bureaux afin d'être proches de nos clients et de nos collaborateurs, et nous désirons renforcer cette approche. C'est pourquoi nous développons une vision et un concept pour nous ancrer encore plus localement dans chaque province. Sous la forme de bureaux satellites, par exemple.”

“Nous planchons enfin sur une convention collective de travail autour du travail flexible, grâce à laquelle tout le monde pourra officiellement bénéficier d'un régime de travail flexible. Si le travail sans contrainte de temps demeure un concept éloigné pour l'instant, nous voulons offrir à nos employés nettement plus de flexibilité dans leur façon de travailler. Désormais, il sera possible, entre autres, de travailler sept heures un jour et neuf heures le lendemain.”

Les employés sont un aspect des choses, mais la direction et les clients doivent eux aussi être préparés à cette “nouvelle normalité”. Comment s'y prendre?

“Soyons francs: pour certains employés qui travaillent pour des clients dans un environnement industriel, par exemple, cette flexibilité accrue n'est pas toujours réalisable. Cependant, grâce au dialogue entamé voici plusieurs mois déjà, plus de la moitié de nos clients sont désormais convaincus. Nous continuons à travailler avec les autres. Et nous remarquons que l'idée fait son chemin.”

“Pour notre propre direction, négocier ce virage a été un peu plus facile, mais là aussi, nous voulons guider nos collaborateurs de manière intensive. Nous lançons donc un programme de formation pour tous nos cadres, dans lequel nous nous concentrons sur le leadership à distance et le leadership situationnel. Il ne s'agit pas d'un simple programme RH mais d'un projet stratégique soutenu par l'ensemble du conseil d'administration et de la direction. La consultation approfondie de nos partenaires sociaux fut tout aussi importante. Il était essentiel de les faire participer. De cette manière, nous avons obtenu un large soutien à l’égard de notre nouvelle stratégie.”

Quelle est la principale leçon que vous ayez personnellement tirée de ces 18 derniers mois?

“J'ai appris beaucoup de choses. Si je devais n’en retenir qu’une, c'est que la solidarité avec l'entreprise repose avant tout sur la solidarité avec les collègues et les managers. Une simple conversation ou un ‘check-in’ d'un quart d'heure très régulier avec les membres de votre équipe, avec la question sincère ‘comment allez-vous?’, peut faire des merveilles.”

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