Publicité
interview

Carlos Brito: "Moi, une machine? C’est un compliment"

©Karsten Moran

À la tête d’AB InBev, Carlos Brito (61 ans) s’est profilé comme l’architecte du développement d’un groupe qui domine à présent le monde brassicole de la tête et des épaules. Le temps est venu de tourner la page. Il rend les clés de la maison. Mais, de retraite, il ne veut pas en entendre parler. "J’ai encore 25 bonnes années devant moi."

"Bien, vous êtes déjà là. Brito arrive dans quelques instants." Nous attendons Carlos Brito pour son interview d’adieu comme CEO d’AB InBev (réalisée en ligne) et sommes étonnés par la façon dont la porte-parole du groupe, Ingvild Van Lysebetten, évoque son patron. Brito. Non pas monsieur Brito. Non pas Carlos. Tout simplement Brito. En fait, tout le monde l’appelle comme cela dans l’entreprise.

"C’est un héritage de mes études chez les Jésuites", nous explique Brito quelques instants plus tard, derrière son bureau à New York. "Nous étions appelés par nos noms de famille, comme à l’armée. Et c’est resté au fil des ans. Y compris avec mes amis et au travail. Seules mon épouse et ma mère m’appellent encore Carlos. Mais j’aime ça. Au Brésil, si quelqu’un dit ‘Carlos', cinq ou six personnes répondent. Avec ‘Brito’, je sais qu’on s’adresse à moi. C’est plus efficace."

Efficace, le mot magique dans le monde de Brito. En un peu plus de trente ans dans l’entreprise, dont plus de 15 ans en qualité de CEO, il n’y a jamais eu de mot plus important dans son vocabulaire. Avec un sens inouï du détail, il a intégré au cours de ces années des rachats à coups de milliards. D’abord, Anheuser-Busch et ensuite SABMiller. Il n’a jamais changé de recette. Étape 1: s’endetter considérablement. Étape 2: doper la rentabilité en sabrant dans les coûts et ainsi rembourser ses dettes. Cette stratégie a permis à AB InBev de décrocher le titre de plus grand brasseur du monde, ce qui a valu à Brito son surnom: "La Maquina", "la machine" en portugais.

Le Brésilien connaît ce surnom et ne s’en formalise pas. "Du moins, si on entend par là avoir beaucoup d’énergie, travailler sans relâche et s’occuper sans cesse de ses clients. Dans ce cas, c’est un compliment. Ou mieux encore: le reflet de notre culture d’entreprise."

Maintenant que Brito a racheté à peu près tout ce qu’il y avait à vendre sur le marché et que l’intégration de ces acquisitions suit son cours, il est temps d’insuffler un vent nouveau dans le groupe. La semaine prochaine, le 1er juillet, Brito passera le témoin à un autre Brésilien et vétéran d’InBev, Michel Doukeris. On attend de lui d’autres compétences que l’ingénierie financière dans laquelle Brito a excellé pour propulser le groupe au sommet. Plus marketeur que banquier, Doukeris doit amener le mastodonte qu’a créé Brito à accroître ses ventes.

Mais Brito ne veut pas rester dans les mémoires comme l’archétype du banquier qui accessoirement vend de la bière, rétorque-t-il. "C’est un malentendu. Si nous étions des banquiers, nous aurions déjà vendu l’entreprise. C’est ce que ces personnes font: acheter une entreprise, créer de la valeur et la revendre avec profit. Nous réinvestissons notre argent dans l’entreprise et la développons. Nous sommes des brasseurs, depuis 600 longues années."

Vous regrettez que votre nom reste à jamais synonyme de sabreur de coût sans pitié?

"Ce n’est tout simplement pas ce que nous avons réalisé. Oui, nous avons toujours aspiré à l’efficience. Comme lorsqu’on gère l’argent du ménage avec prudence. C’est ce que nous avons appris à nos collaborateurs. Certaines personnes séparent les deux mondes. Elles sont économes chez elles, mais dépensières dans leur entreprise. "L’entreprise en a les moyens", pensent-elles. Il faut contrecarrer cet état d’esprit, en créant une culture de propriétaires. C’est notre entreprise, et donc notre argent. Nous devons gérer notre budget comme nous le ferions à la maison. Je pourrais très bien laisser la lumière allumée en quittant cette pièce ou ne voyager qu’en première classe. Mais je ne le ferais pas si c’était mon argent personnel, donc je ne me le permets pas avec celui de l’entreprise.

Mais cela ne signifie pas que nous ne cherchions qu’à réduire les coûts. Nos marges bénéficiaires représentent à présent le double de celles de nos concurrents. Cette performance ne réalise pas qu’en opérant avec efficience. Mais en proposant des produits au profil davantage ‘premium’ que ceux des autres brasseurs. Les consommateurs paient un prix plus élevé parce qu’ils croient que nos produits sont meilleurs."

Quelle image souhaitez-vous donc qu’on retienne de vous chez AB InBev?

"Que nous avons construit un véritable brasseur global. C’est difficile à imaginer, mais cette entreprise a commencé à partir d’un seul pays en Amérique latine et d’un seul pays en Europe. Aujourd’hui, nous sommes actifs sur tous les continents et sommes non seulement le plus grand, mais aussi le plus rentable des brasseurs dans le monde. Cette taille n’est pas un but en soi, mais est importante si vous voulez recruter des talents.

Aujourd’hui, si nous réussissons à recruter des talents fraîchement diplômés, nous le devons à notre rayonnement global. Si nous n’opérions que dans un ou deux pays, ces talents perdraient vite leur intérêt à notre égard. Nos collaborateurs aiment voyager et apprendre. Aujourd’hui, c’est chez nous que leurs possibilités sont les plus larges."

Vous vous êtes assuré du leadership mondial en acceptant de payer très cher le groupe SABMiller en 2016. Aujourd’hui, cette acquisition ne suscite pas que des applaudissements.

"Ce rachat a pourtant été très important pour AB InBev. Il a fait de nous un authentique brasseur mondial. Nous étions déjà actifs à l’international, mais étions absents de pays importants. SABMiller nous a apporté ces pays. Non seulement pour aujourd’hui, mais également pour les 100 et 200 prochaines années. Nous avons le privilège de pouvoir réfléchir à long terme. Lorsque nous avons repris SABMiller, nous ne pensions pas à l’année suivante, ni même à cinq ou dix ans, mais voulions positionner notre entreprise pour les 600 prochaines années. Pensez ne fût-ce qu’au marché africain, avec plus d’un milliard de consommateurs."

Il y a cinq ans, AB Inbev attendait beaucoup de ce marché africain. Mais les résultats n’ont pas suivi. Vous y croyez encore?

"Je n’ai pas de boule de cristal, mais je peux faire des analogies. Lorsque j’ai débuté il y a trente ans, les analystes disaient la même chose à propos de l’Amérique latine. À un certain moment, le Brésil connaissait une inflation de 40% par mois. Pas par an, par mois! Personne n’osait croire à l’époque que l’Amérique latine avait un bel avenir devant elle, et regardez aujourd’hui.

Nous restons convaincus que l’Afrique connaîtra le même sort. Tout est en place pour en faire une success-story. La technologie agit comme un turbo pour le développement, les gens vivent plus longtemps, les classes moyennes se développent en parallèle à l’urbanisation, le climat politique est plus stable dans plus de pays, etc. Si vous êtes originaire d’Amérique latine, vous ne pouvez que croire en l’avenir de l’Afrique. Parce que vous avez déjà vécu chez vous ce qui est en train de se passer chez eux."

En 2016, aviez-vous prévu que l’endettement colossal – plus de 82 milliards de dollars à la fin de 2020 – pèserait encore aussi lourd sur l’entreprise cinq ans plus tard?

"Lorsque nous avons racheté Anheuser-Busch en 2008, c’était bien pire. Nous étions au milieu d’une crise financière, les dettes que nous avions à l’époque pesaient bien plus lourd par rapport à la taille de l’entreprise. Les banques nous tenaient par des accords très stricts. Notre notation de crédit était à la merci de la moindre violation de ces protocoles. Avec SABMiller, aucun accord de ce genre. Et il n’y a pas de crise financière.

"La pandémie a retardé le processus de désendettement d’un an ou deux. Mais que représentent deux ans sur 600 ans?"
Carlos Brito
CEO d'AB InBev

Mais nous n’avions pas prévu la dépréciation de nombreuses devises des pays émergents. Et la crise du covid a également rebattu toutes les cartes. Avant la pandémie, nous étions bien partis pour réduire nos dettes. La pandémie a retardé le processus de désendettement d’un an ou deux. Mais que représentent deux ans sur 600 ans? C’est un contretemps, qui n’a rien de structurel. Nous allons faire ce que nous avons également accompli après le rachat d’Anheuser-Busch. Et nous reviendrons à une situation normale."

Cette pandémie va-t-elle changer le monde et votre business? Comment voyez-vous la vie dans un an ou cinq ans?

"J’espère et je pense que nous aurons déjà tout oublié. Les gens évacuent les mauvais souvenirs. On voit déjà comme les gens sont heureux de revenir au café, alors que des restrictions sont encore en vigueur. Les gens sont des animaux sociaux, leur nature ne changera pas. Mais certaines choses resteront. Comme une préoccupation accrue pour la santé publique. Et la montée en puissance de l’e-commerce."

"En Chine et en Amérique latine, commander en ligne un bac de bières est devenu la chose la plus naturelle du monde."
Carlos Brito
CEO d'AB InBev

L’e-commerce n’est-il pas un phénomène marginal pour un groupe brassicole?

"Absolument pas. En Chine et en Amérique latine, commander en ligne un bac de bières est devenu la chose la plus naturelle du monde. Ici aussi, de grands changements sont en cours. Au Brésil, nous avons lancé une expérimentation il y a six ans: vous pouvez commander une bière qui est livrée chez vous bien frappée au prix du supermarché. Cela marche, parce que nous sommes présents dans tous les supermarchés et cafés, et donc dans un rayon de 2 kilomètres autour de chaque consommateur dans le monde. Cela a démarré cahin-caha. Nous avons envisagé quelques fois d’arrêter le projet. Mais le covid a fait exploser la popularité de ce service. En 2019, nous avons enregistré 1,7 million de commandes au Brésil. L’an dernier, nous en comptions déjà 27 millions. Et, rien que pour les trois premiers mois de cette année, nous en sommes à 14 millions de commandes. Nous allons donc déployer ce service à l’international. Y compris en Europe."

Sur notre écran, nous voyons un Brito en proie à une grande excitation. L’agitation de ses bras en dit plus qu’un long discours. Il compte sur ses doigts, veut expliquer trois choses en même temps pour illustrer tout ce qu'il trame. C’est plus fort que lui, il respire AB InBev. "Lorsque je vais dans un magasin, je m’empresse d’aller réassortir les rayons et de tourner nos produits pour placer les étiquettes vers l’avant. Ensuite, je m’adresse aux clients qui achètent les produits des concurrents et tente de les convaincre d’essayer les nôtres la prochaine fois. Est-ce du micromanagement? Je ne pense pas. Cela m’aide à poser les bonnes questions et à formuler les bons objectifs pour mes collaborateurs."

Brito n’a jamais caché qu’il vit pour son travail. Il n’a pas de hobbys, mis à part une petite demi-heure de sport le matin. Tout le temps qu’il n’a pas consacré à sa famille – Brito a quatre enfants – il l’a investi chez AB InBev. À tel point qu’il considère presque la brasserie comme son cinquième enfant. "Ou du moins comme une partie de la famille. À la maison, je parle tellement d’AB InBev que mon épouse pourrait sans problème diriger l’entreprise."

Vous vivrez donc votre sortie comme une déchirure?

"Ce sera un moment empreint d’émotions. La semaine dernière, j’ai rencontré des collègues d’Amérique du Sud avec lesquels j’ai travaillé pendant trente ans. Ils avaient réalisé un collage des images de toute cette période."

Vous avez versé une larme?

"C’était très émouvant, en effet."

La Maquina a donc des émotions.

"(Rires). Si, aux yeux de certains, ce surnom crée l’impression que je suis une sorte de robot, ils se trompent. Je suis une personne très émotive. Je pleure au cinéma. Lorsque je vais à l’église et reçois une hostie, je suis pris par l’émotion, par la puissance de ce rituel. Ce sont les émotions qui nous rendent humains. Non pas que je sois un tigre de papier, mais tout ce qui humain me touche. "La Maquina", cela signifie pour moi: avoir de l’énergie, peser sur les choses, être toujours au taquet."

Cela n’annonce pas une retraite paisible...

"No way. Retirement, quel mot horrible. Je veux m’occuper à plein temps, avoir de l’influence. Je suis un produit de l’école des Jésuites. Je ne suis pas profondément religieux, mais croyant. Dans la Bible, il est écrit que ceux qui ont beaucoup reçu doivent également rendre beaucoup. Je me considère comme un privilégié. J’ai bénéficié d’un bon enseignement et aie été élevé dans une bonne famille. J’ai toujours travaillé, mais j’ai toujours eu les moyens d’arriver à quelque chose. Cela ne peut pas en rester là. Vous ne pouvez pas tout recevoir et ensuite rester chez vous pour jouer au golf ou regarder Netflix. Ce n’est pas comme cela que j’ai été éduqué.

Vous savez qui est mon modèle? Mon père. Il était médecin généraliste au Brésil et n’a fermé son cabinet qu’à l’âge de 86 ans, il y a trois ans. J’ai aujourd’hui 61 ans, ce qui veut dire que j’ai encore 25 bonnes années devant moi."

Est-ce cette soif d’action que vous voulez transmettre à vos enfants? Élevez-vous une nouvelle génération de CEO?

"Je veux avant tout qu’ils trouvent leur propre chemin. Le meilleur de ce que j’ai lu un jour sur la parentalité est que vous devez donner des racines et des ailes à vos enfants. Des ailes pour explorer le monde. Mais s’ils se heurtent à un mur, ils doivent avoir des racines pour pouvoir revenir. Une maison, un endroit avec des valeurs auxquelles vous croyez et des gens que vous aimez voir inconditionnellement. Qu’ils deviennent CEO d’une multinationale ou non, là n’est pas l’important. Qu’ils trouvent ce qui les rend heureux. Si je fais du sport tous les jours, c’est pour pouvoir y contribuer. Je suis impatient de découvrir ce que l’avenir leur réserve."

Et qu’allez-vous faire de votre côté?

"J’ai répondu à toutes vos questions, mais ne répondrai pas à celle-là. Tout simplement parce que je ne le sais pas encore. Lorsque mon départ a été annoncé, j’ai reçu une série de coups de fil de personnes me présentant des propositions ou des idées. Je les ai toutes notées et vais à présent les étudier à tête reposée. La seule chose dont je sois sûr est que je veux travailler avec des gens avec qui je partage des valeurs. Que je peux respecter et qui m’apprennent quelque chose. Et je veux continuer à apporter ma contribution. Y compris au cours des 25 prochaines années."

Carlos Brito

Né en 1960 à Rio de Janeiro

Marié, quatre enfants

Ingénieur mécanicien (université de Rio de Janeiro) et MBA (Université de Stanford).

A travaillé chez Daimler Benz et
Royal Dutch Shell avant de rejoindre Banco Garantia en 1989, et ensuite le brasseur brésilien Brahma (qui deviendra plus tard Ambev).

A endossé des fonctions aussi diverses que la vente, les ressources humaines et la logistique chez Ambev, avant d'être désigné CEO en 2004.

Est devenu le dirigeant d'InBev en 2005, lors de la fusion avec le belge Interbrew.

Lire également

Publicité
Publicité
Publicité
Publicité

Messages sponsorisés

Messages sponsorisés