Les entreprises font le maximum pour garder la tête hors de l’eau sans savoir de quoi l’avenir sera fait. “La flexibilité est la clé du succès, même s’il est tout aussi essentiel de disposer d’un politique salariale durable et d’une gestion optimale des talents”, déclarent Bert De Greve et Cédric Van Garsse, Partners Talent Management chez Hudson.
Le télétravail est devenu la norme, ce qui n’est pas évident pour de nombreuses organisations. Quel est l’impact de cette nouvelle donne sur la gestion des ressources humaines?
Van Garsse: “Nous remarquons que les RH excellent dans la gestion quotidienne de la crise. Les managers RH rendent le télétravail possible, facilitent le retour au bureau en toute sécurité et traduisent cette situation inédite dans leur politique RH. Au même moment, ils sont, en cette période très instable, confrontés au défi de l’équilibre entre gestion de crise et nécessité d’offrir des perspectives à long terme à leurs collaborateurs. À l’heure actuelle, les RH doivent plus que jamais se concentrer sur la fidélisation de leurs collaborateurs, l’engagement et la culture d’entreprise. La pression demeure élevée avec des conditions de travail qui sont devenues nettement plus difficiles.”
“Ce contexte présente d’immenses défis. Comment maintenir intact l’engagement des collaborateurs? Attirer de nouveaux talents? Fidéliser les salariés? Évaluer le télétravail? Permettre aux talents d’évoluer dans leur fonction? Si les réponses à ces questions se font attendre ou ne sont pas suffisamment claires, les collaborateurs se démotiveront.”
44% des entreprises estiment que leur politique de rémunération n’est ni durable ni résistante face aux crises.
De Greve: “Les entreprises devront se montrer de plus en plus flexibles si elles veulent relever les défis de l’après-crise. Par exemple, l’ancrage structurel du travail à distance ne pourra être un succès que dans les entreprises où la confiance mutuelle, les performances et l’ownership occupent une place centrale. Les organisations qui resteront au bord du chemin peineront à attirer les talents dont elles ont besoin.”
Quel sera le rôle de la rémunération et des avantages dans cette transition?
De Grève: “Nous venons de terminer une étude menée auprès de 154 entreprises belges. Nous avons tenté de mesurer la durabilité de leur politique de rémunération. Conclusion: 44% des organisations estiment que leur politique en la matière n’est ni durable ni résistante face aux crises. Les raisons qui expliquent ce constat sont très variées: systèmes barémiques avec augmentations automatiques de salaire qui gonflent les frais fixes, systèmes de bonus sans lien clair avec la rentabilité, impossibilité de motiver les employés à être plus flexibles et de les récompenser en situation de crise. La pandémie de coronavirus a douloureusement mis en évidence ces problèmes systémiques.”
Les entreprises ont-elles encore des marges pour accorder des augmentations salariales?
De Greve: “Contrairement aux autres années, 25% des entreprises attendent pour préparer le budget de l’an prochain. Elles ne connaissent pas encore les augmentations en frais de personnel qu’elles pourront se permettre en 2021. Nous remarquons une diminution importante du nombre d’organisations prévoyant une augmentation de plus de 2,5%. Malgré tout, 25% des entreprises ont l’intention – notamment sous la pression de la guerre des talents – d’augmenter leur budget salarial de 1,5 à 2% en plus de l’index.”
Les RH doivent plus que jamais se focaliser sur la fidélisation des collaborateurs, l’engagement et la culture d’entreprise. La pression demeure élevée, avec des conditions de travail qui sont devenues nettement plus difficiles.
Quelles tendances se dégagent de votre étude?
De Greve: “Les systèmes de rémunération innovants sont souvent motivés par des raisons fiscales et financières. Après la mise en place de politiques de rémunération flexible – les fameux ‘plans cafétéria’ – beaucoup d’entreprises parlent aujourd’hui de l’optimisation par le biais des droits d’auteur. Les entreprises peuvent investir encore davantage pour pérenniser leur politique salariale, faire des choix audacieux et originaux et les communiquer aux collaborateurs, en dehors de toute considération fiscale. Et nous devons tenir compte du fait que la pression monte sur les régimes fiscaux préférentiels, tels que les voitures de société et les stock-options.”
N’existe-t-il pas d’autres moyens que la rémunération pour fidéliser les collaborateurs?
Van Garsse: “Bien sûr. La guerre des talents fait rage, quoi qu’il arrive. Même dans les circonstances actuelles, de nombreuses entreprises s’en sortent encore très bien. Elles continuent à chercher des talents de haut niveau et ont tout intérêt à les fidéliser.”
“Pour cela, elles doivent donner à leurs collaborateurs l’occasion et les moyens de se découvrir et de contribuer à bâtir l’avenir de leur organisation. Formez les people managers au leadership digital, donnez-leur les outils pour qu’ils puissent créer des liens avec et entre leurs collaborateurs. Cherchez des possibilités d’encourager la mobilité interne afin que tous les talents puissent accéder à des possibilités de carrière variées. Pour réussir, les entreprises doivent – y compris en période de crise – continuer à miser sur le développement et le soutien de leurs collaborateurs.”