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Un risque mieux contrôlé est source de croissance

Les chefs d’entreprise ont toujours tendance à considérer la gestion des risques comme un frein à la croissance. C’est loin d’être le cas. Au contraire : une organisation qui dispose d’un processus de gestion des risques de qualité peut prendre davantage de risques et ainsi se montrer plus performante que ses concurrentes.

La raison d’être de la gestion des risques est souvent liée à la problématique de la compliance, et le processus se concentre généralement sur le respect des réglementations. On ignore ainsi la valeur ajoutée de la gestion des risques. Cette valeur ajoutée réside dans le fait qu’une entreprise qui dispose d’une gestion des risques de qualité peut se permettre de lancer davantage de projets risqués. Elle va ainsi creuser son avance sur la concurrence, notamment en matière d’innovation, ce qui se traduira par une croissance durable. Une gestion des risques robuste, efficiente et efficace du point de vue des coûts peut être comparée à un bon système de freinage sur une voiture de course. L’objectif n’est pas de freiner plus souvent, mais de faire en sorte que la voiture puisse rouler plus vite.

Pour gérer les risques :

1 Identifiez les principales sources d’incertitude et leur impact possible.

Plusieurs méthodes permettent d’identifier et de quantifier les risques. Cela ne doit cependant pas rester un exercice académique. Les risques et les opportunités doivent être liés aux objectifs de l’entreprise. On accroît ainsi la transparence du processus de réflexion et de décision. Et l’on améliore les résultats.

2 Trouvez le bon équilibre entre l’esprit d’entreprise et la préservation de vos ressources.

La réalisation de la stratégie est notamment déterminée par la capacité de l’entreprise à prendre des risques et à sa volonté de le faire. Voici cinq questions à se poser : > Quels risques prendre pour mener à bien notre stratégie ? > Quels risques ne sommes nous pas disposés à prendre ? > Quel niveau de risque acceptable sommes-nous prêts à assumer ? > Nos investissements, nos opérations et nos initiatives actuels s’inscrivent-ils dans les limites convenues ? > Comment intégrer la limitation des risques dans notre processus décisionnel ? En trouvant l’équilibre entre la réalisation des objectifs visés et la nécessité d’éviter une exposition excessive au risque, il est possible de déterminer le niveau de risque qu’une organisation est prête à accepter. Ensuite, on établira un profil de risque en comparant le profil de risque souhaité à la situation actuelle. Les directives en matière d’investissement gagnent en clarté, il est possible de procéder à une réorientation dès qu’une exposition excessive est décelée, et l’affectation des ressources pourra être mieux alignée sur la stratégie.

3 Créez une culture de gestion des risques.

Dans la plupart des cas, l’analyse des risques n’était exécutée qu’après que les plans stratégiques et opérationnels aient été établis. De plus, le suivi des risques est souvent indépendant de l’exécution des projets stratégiques et opérationnels. De ce fait, l’impact de la gestion des risques traditionnelle reste limité. En intégrant la gestion des risques dans les activités stratégiques et opérationnelles, il sera possible de signaler et d’évaluer rapidement les incertitudes et les risques. On disposera de suffisamment de temps pour procéder à des améliorations et prendre les bonnes décisions.

Last but not least : la gestion des risques n’est créatrice de valeur ajoutée que si elle bénéficie du soutien du senior management. Le Risk Manager ou l’équipe qui coordonne la gestion des risques rapportera idéalement au CEO et à un Risk Committee, qui comprendra une délégation du conseil d’administration.

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