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La succession, c'est la question n° 1

©shutterstock

‘Il faut d’abord penser à l’entreprise, à ses autres actionnaires et à ses salariés’, dit Francis Lambilliotte, administrateur délégué de Hamon, l'Entreprise de l'Année® 2011.

Oui, les entreprises familiales sont importantes dans le tissu économique belge. Vous le saviez ? Tant mieux, mais qui le sait ? Oui, les entreprises familiales sont importantes dans le tissu économique européen. Vous le saviez ? Tant mieux, mais on a tendance à oublier que des entreprises comme Ikea, L’Oréal, BMW ou C&A sont familiales. Que les géants américains Wal-Mart, Ford ou Mars sont aussi des entreprises familiales.

La pérennité de l’entreprise

Chez nous, Bekaert, Colruyt, Delhaize, D’Ieteren, Lotus, Roularta, Solvay, UCB et même Interbrew, pour ne citer que celles-là, sont des entreprises familiales, c’est-à-dire, selon la définition la plus généralement admise, des entreprises dont le contrôle des décisions est détenu par une ou des familles depuis deux générations au moins. Depuis deux générations au moins, c’est un point important. Quelques chiffres. Ils sont saisissants. Selon l’Institut des entreprises familiales (IEF), 80 % des entreprises de la planète sont familiales. Selon l’International Family Enterprise Research Academy (IFERA), 70 % des entreprises belges sont contrôlées par des familles et leur poids dans l’économie est considérable : 55 % du PIB. Cela oblige de mettre le doigt sur un autre point important, la pérennité de ces entreprises. Deux générations, pérennité : impossible d’échapper à la question n° 1, à savoir ‘comment transmettre le pouvoir au sein d’une entreprise familiale ?’ C’est non seulement une question stratégique pour nos économies, c’est aussi une question qui taraude les dirigeants d’entreprises familiales. De fait, c’est le sujet d’étude n° 1 sur le site de l’IEF.

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Le capitaine reste à la barre

‘Je comprends, dit Francis Lambilliotte, administrateur délégué de Hamon, je comprends que ce soit une question qui intéresse au plus haut point les dirigeants d’entreprises familiales, surtout le dirigeant, celui qui est en place et qui, comme moi, a succédé à son père et à son grand-père. C’est important parce qu’on se pose la question de l’après: qui va me succéder ?’ Une question que ne se posent pas, du moins pas de la même manière, les managers recrutés à l’extérieur et dont une bonne partie, pour ne pas dire la plupart sont loin de faire carrière dans une seule et même entreprise. C’est même mal vu… Dans une entreprise familiale par contre, le capitaine est censé rester à la barre du gouvernail du navire dont il a hérité – au sens premier du terme. ‘Je crois, poursuit Francis Lambilliotte, et cela va peut-être vous sembler étonnant, que le dirigeant d’entreprise familiale qui est confronté à un problème de succession doit d’abord penser à l’entreprise, à ses autres actionnaires et à ses salariés. Si la seule et bonne solution est de recruter un manager à l’extérieur, il faut le faire’.

Compétent et motivé

Autre idée que défend l’administrateur délégué de Hamon, ‘il ne faut pas considérer le conseil d’administration de l’entreprise familiale comme un refuge pour ceux qui n’ont pas d’envergure, ni comme une obligation familiale. De nos jours, il faut des administrateurs compétents et motivés’. Autrement dit, les deux étages de l’entreprise, sa direction générale et son conseil d’administration, ‘nécessitent autant l’un que l’autre qu’il soit fait appel à des personnalités qui, d’abord et avant tout, disposent des compétences pour exercer les fonctions qui leur sont confiées’.


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