Marc Coucke: "C'est la période la plus imprévisible de toute ma carrière"

Le family office Alychlo, véhicule d'investissement de Marc Coucke, a encore fait parler de lui, il y a quelques jours, en plantant son drapeau chez Unifiedpost. Ce sont aujourd'hui pas moins de 40 participations qui ornent son portefeuille très diversifié: d’un pilier en croissance dans le secteur du divertissement - Durbuy, Knokke, SnowWorld, Pairi Daiza, Anderlecht, etc. - en passant par un éventail d’entreprises, pour la plupart cotées à Bruxelles.

Un sentiment de satisfaction dans le cas de Unifiedpost: le jour où Alychlo a annoncé sa prise de participation de 12% dans ce spécialiste en facturation électronique - en difficulté - l’action a immédiatement gagné 51%. On a parlé de retour sur investissement.

Pour la première fois, Coucke nous parle en détail de la stratégie d’investissement d'Alychlo. Au moment de notre rencontre dans l’orangerie de son château à Merelbeke, Unifiedpost était encore un secret bien gardé. Tout comme le montant de ses actifs sous gestion qui, selon une dernière estimation, oscillerait aux alentours de 940 millions d’euros.

Les family offices ont le vent en poupe en Belgique. Quel est selon vous l’essence d’un tel holding familial?

Cette évolution est une excellente nouvelle pour notre pays. Les family offices permettent d’aider les entreprises locales, à tous les niveaux. Nous avons de nombreux entrepreneurs, mais ils ont besoin d’argent: pour se lancer, pour grandir, pour introduire leur entreprise en bourse. La différence entre la Flandre et la Wallonie est que nous avons non seulement plus d’entrepreneurs au nord du pays, mais aussi davantage de capitaux à mettre à leur disposition. C’est grâce à cette combinaison que la Flandre prospère davantage que le sud du pays. C’est pourquoi je suis fâché lorsque j’entends parfois dire que les family offices sont une honte, qu’ils ne paient pas d’impôts. Vous seriez étonnés si vous connaissiez leur contribution à notre prospérité et au Trésor public.

Fondamentalement, un family office concerne une famille qui, en partie grâce au pays et à ses travailleurs, a réussi un projet et dispose ainsi des ressources pour investir dans d’autres domaines. Ces moyens peuvent être des revenus de dividendes qu’une famille réinvestit en vue de se constituer un portefeuille diversifié. Dans mon cas, il s’agissait du produit de la vente d’Omega Pharma et d’un engagement à en réinvestir une partie importante en Belgique.

Un family office offre la possibilité de le faire de manière structurée, chacun avec ses propres accents. Dans la plupart des cas, la principale priorité ne consiste pas à maximiser le rendement de ces investissements. Du moins, c’est ce que j’ai remarqué au niveau des collègues. Les investissements doivent évidemment être rentables, notamment parce que vous avez besoin de ces ressources pour d’autres investissements. La passion pour un secteur est également un élément clé. Chez Alychlo, il s’agit d’une passion pour les gens, comme vous pouvez le constater dans notre pilier dédié au divertissement.

La pertinence sociale et la durabilité, dans le premier sens du terme, sont un autre fil rouge. Nous n’élaborons pas des rapports pour obtenir des scores et des labels de durabilité, mais parce que nous le voulons. De nombreux family offices considèrent cela comme faisant partie de leurs responsabilités. Ce dernier mot s’inscrit parfaitement dans la philosophie d’un family office comme le nôtre. Une responsabilité envers les 43 participations d’Alychlo qui, sans nous, n’existeraient pas. Mais aussi une responsabilité pour garantir la continuité pour la famille. Le monde évolue en permanence. Si vous ne réfléchissez pas à la gestion de vos moyens, vous perdrez votre pertinence en moins de temps qu’il ne faut pour le dire.

Ces dix dernières années, les marchés ont connu des taux d’intérêt historiquement bas, qui ont fait bondir les prix de toutes sortes d’actifs. Entre-temps, le vent a tourné, les taux augmentent rapidement et les bourses traversent une période de turbulence. Selon vous, quel sera l’impact de cet environnement difficile?

L’économie est un balancier en perpétuel mouvement. Un family office a pour avantage de viser le long terme. Bien entendu, nous préférons toujours que la valeur d’une entreprise dans laquelle nous croyons augmente de 30% au lieu de baisser, mais si elle baisse, cela ne change rien à nos convictions. Tout le monde savait que la correction que nous connaissons actuellement allait se produire, mais personne ne savait quand. Il y a trois ans, certains disaient déjà que les cours ne pouvaient pas continuer à monter éternellement.

C’est pourquoi nous ne nous en préoccupons pas vraiment. Il faut simplement choisir de bonnes entreprises, assurer un bon équilibre entre les secteurs cycliques et non cycliques, et garder un œil sur les dernières tendances.

La hausse des taux a tout de même des conséquences concrètes pour les entreprises fortement endettées. Ne sont-elles pas devenues plus vulnérables?

Dans tous les cas, il vaut mieux ne jamais dépasser un certain niveau d’endettement. Vous devez toujours tenir compte du fait qu’une période positive peut soudain se retourner, et inversement. Et n’imaginez pas que vous sentirez venir ce renversement à temps pour pouvoir vous couvrir.

Quoi qu’il en soit, je n’ai pas l’impression aujourd’hui que le pire reste à venir. Il y a quelques mois, nous étions plus prudents et nous faisions attention à ce que nos entreprises ne soient pas trop endettées. Il n’empêche que nous traversons aujourd’hui la période la plus imprévisible de toute ma carrière. Prenez Pairi Daiza: un jour il y a peu de visiteurs malgré le beau temps et le prix inchangé de nos billets d’entrée; deux jours plus tard, c’est la grande foule. Ou le groupe de construction Versluys: une semaine les candidats acheteurs d’immobilier sont réticents et la semaine suivante, les demandes pleuvent. Je ne comprends tout simplement pas ce phénomène et je pense que c’est le cas de tout le monde.

Le portefeuille d’investissement d’Alychlo comprend un mélange de secteurs et d’entreprises cotées et non cotées ainsi que des fonds. Quelle est l’idée qui sous-tend votre stratégie d’investissement?

Nous cherchons à nous diversifier tout en nous focalisant sur des secteurs que nous connaissons bien. À commencer par la pharmacie, pour des raisons historiques, avec Fagron comme figure de proue. Un deuxième secteur est celui de la durabilité, et ce, dans deux domaines. Tout d’abord via les entreprises qui ont la durabilité inscrite dans leur ADN, comme Ekopak, EnergyVision et indirectement aussi Itineris. En outre, nous essayons d’appliquer les principes de durabilité dans toutes nos entreprises.

Le troisième pilier est le divertissement, qui a pris de l’importance au détriment du secteur pharmaceutique. Et ce n’est pas une coïncidence: j’ai remarqué que moi-même et mon équipe étions moins passionnés par la pharmacie. J’ai travaillé toute ma vie dans ce secteur… (il soupire). C’est aussi une des raisons pour lesquelles nous avons vendu l’an dernier Ceres Pharma, spécialisée dans les médicaments en vente libre. Ceres avait encore un important potentiel de croissance, mais j’ai senti qu’Alychlo n’était plus le meilleur partenaire pour son avenir.

Le secteur des loisirs est inscrit dans nos gènes. Notre fil rouge consiste à permettre aux gens de vivre de beaux moments de qualité, qu’il s’agisse de vacances à Ibiza, d’assister à un match de football ou de visiter un parc animalier. Notre quatrième secteur, celui de l’immobilier, est intimement lié aux loisirs. Hôtels, restaurants, pistes de ski: c’est de l’immobilier. Nous n’avons jamais été des spécialistes dans ce domaine, mais nous avons tout de même recruté un expert en immobilier et nous avons étudié le sujet en profondeur. Enfin, notre cinquième segment concerne les entreprises de nombreux secteurs industriels.

Y a-t-il d’autres secteurs où vous souhaitez vous implanter?

Non. À l’heure actuelle, la presque totalité des moyens d’Alychlo a été investie et nous devons en garder en réserve pour d’autres investissements dans les sociétés du groupe. N’oubliez pas que nous pratiquons le 'buy and build' avec nos participations.

Nous avons également des fonds d’investissement - nous ne pouvons pas être spécialistes en tout - ainsi qu’un portefeuille de sociétés cotées. Elles nous permettent de prendre en permanence le pouls du marché. Je suis la bourse avec attention - je dévore littéralement votre site internet - pour trouver des opportunités dans certains secteurs. La bourse oblige à rester en alerte. Les cours des actions servent de référence, avec des fluctuations de cours probablement plus importantes par rapport au marché des investissements privés comme le Private Equity. Cela aide à identifier certaines tendances et aussi à repérer les bons gestionnaires.

La société cotée SmartPhoto est un bel exemple de la façon dont nous essayons d’aider nos entreprises, même en cas de difficulté. J’ose dire que SmartPhoto est le plus beau cas de redressement jamais enregistré en Belgique.

Comment prenez-vous la décision de vous séparer d’une participation?

En principe, la sortie d’une participation n’est jamais une option. Nous vendons parfois une partie de notre participation parce qu’elle a pris une place trop importante dans notre portefeuille, comme ce fut le cas avec Mithra et Fagron. Pour Ceres, nous n’étions plus le meilleur partenaire. Et lors de l’introduction en bourse de la société allemande Sono Motors à la fin de l’an dernier, nous avons vendu une partie importante de nos actions. C’est pratiquement tout.

Qu’en est-il de votre répartition géographique? Vous semblez vous concentrer surtout sur la Belgique.

Nous sommes très actifs en Belgique, à la fois dans le nord et le sud du pays, mais nous sommes obligés de nous tourner de temps en temps vers l’international. Pour le secteur hôtelier, nous voulions atteindre une dimension internationale pour mieux comprendre la clientèle internationale.

Votre investissement dans le club de football d’Anderlecht est particulier. Certains prétendent qu’investir dans des clubs de football non rentables est plutôt une passion - ou une question d’ego - pour les entrepreneurs plutôt qu’un bon investissement. Est-ce le cas ou bien les choses ont-elles changé?

Je préfère ne pas répondre. Reposez-moi la question dans dix ans. Nous prenons nos responsabilités et nous faisons tout pour que le club fasse à nouveau partie du top mais, en football, c’est du point de vue économique le principe 'winner takes all' qui s’applique. Je renverserais la question: si nous étions devenus champions ces trois dernières années, vous auriez conclu que j’avais investi dans le football parce que c’est très rentable et vous m’auriez demandé si je trouvais, accessoirement, que c’était un sport attrayant. Ceux qui deviennent champions ne reçoivent pas uniquement les millions de la Ligue des Champions, mais deviennent également une vitrine très rentable pour leurs joueurs.

Mais ce football "winner takes all" n’est-il pas de ce fait un secteur très risqué?

À court terme, c’est sans aucun doute le secteur le plus risqué. Mais en contrepartie, vous avez un impact sociétal important.

Vous avez déclaré que la durabilité était importante. Les investissements durables - ESG (Environnement, Société et Gouvernance) - font aujourd’hui face à des critiques d’hypocrisie ou de "greenwashing". Qu'en pensez-vous?

À certains égards, ces critiques sont justifiées. Je pense que tout le monde devrait appliquer les critères ESG. Le problème est qu’ils ont un jour décidé de combiner le E avec le S et le G pour en faire un concept. Je trouve cela très dangereux.

Pour le E - le climat - chaque entreprise et chacun de nous doit faire plus d’efforts. Mais pour le S et le G, cela se limite trop souvent à cocher des cases et à établir des statistiques. Vous pouvez ainsi choisir d’être le meilleur élève au niveau du G pour dissimuler que vous faites moins bien au niveau environnemental. Le mouvement de balancier de l’ESG n’est pas bon, ni pour l’économie, ni pour les entreprises, ni pour les formalités administratives, ni pour le climat."

Pourquoi le S et le G sont-ils tellement sensibles?

C’est évidemment une bonne chose que l’égalité des chances, la diversité et la gouvernance s’améliorent. Mais pour cela, il faut du temps. Il ne faut pas forcer les choses, sinon cela devient contre-productif. Pour le climat, il y a urgence. Je sens qu’au sein du monde des entreprises, l’écologie a toujours le vent en poupe. Si l’on décide demain que tout le monde doit réduire de 10% sa consommation d’énergie, chaque entreprise devra se retrousser les manches. Mais ne venez pas avec 36 règlementations sur le S et le G. Cela tape sur les nerfs de nombreuses personnes, jusque dans les conseils d’administration et les comités de direction.

Passons en revue les possibilités d’investissement. Est-ce vrai qu’Alychlo reçoit chaque semaine entre 50 et 100 propositions? Comment gérez-vous cet énorme flux?

Ces chiffres sont plus ou moins conformes à la réalité. Nous n’avons en effet jamais contacté qui que ce soit pour leur dire que nous souhaitions devenir leur partenaire. Tous les dossiers sont venus à nous. Aujourd’hui, nous disons non à presque tout le monde étant donné que nous n’avons plus de moyens disponibles, du moins pour l’instant.

En outre, nous ne participons plus aux ‘concours de beauté’ - à savoir qu’une entreprise est proposée à plusieurs investisseurs concurrents qui peuvent faire offre. Soit une entreprise souhaite nous avoir comme partenaire, soit elle ne le veut pas. La plupart du temps, il s’agit de quelqu’un qui vend tout. Mais nous ne voulons pas de participations à 100%. Nous voulons soutenir les entrepreneurs, pas les aider à prendre leur retraite.

Comment se passe la sélection? Quels sont les dossiers qui vous titillent?

Est-ce que nous y croyons et sommes-nous le bon partenaire? C’est la première étape. Nous devons être convaincus que l’entreprise pourra aller plus loin avec nous que sans nous. Cela peut se faire grâce à notre expertise, nos moyens, notre passion. Nous n’acceptons pas les demandes d’offre, nous n’en avons pas le temps. Disons qu’une proposition sur cinquante passe la rampe du screening. Ensuite, nous les invitons pour une rencontre selon le format Alychlo. Ils viennent faire une présentation de 50 pages et à partir de la page 2, nous commençons à poser des questions sur la page 37. Ils vont rarement plus loin que le troisième slide. Nous n’aimons pas trop les présentations préparées à l’avance.

Nous avons structuré davantage le processus d'investissement en nommant Pieter Bourgeois en tant que CEO d’Alychlo. Il me remplace donc à ce poste. C’est une étape importante pour un family office, mais je trouvais que c’était logique. Il faut éviter de penser qu’on est le meilleur en tout. Aujourd’hui, le groupe a deux patrons, ce qui devrait apporter de l’équilibre. Je suppose que Pieter compte mettre sur pied un comité d’investissement, mais je le laisse libre de faire ce qu’il veut.

À quoi consistera votre rôle en tant que président du conseil d’administration? Jusqu’à tout récemment, vous preniez toujours toutes les décisions finales. Les choses vont-elles changer?

Le rôle de Pieter sera plus important. Il pourra prendre de nombreuses décisions, même s’il doit s’attendre à ce que je lui demande de temps en temps de pouvoir jeter un coup d’œil sur certains dossiers.

Vous insistez sur le fait que vous apportez un soutien actif au management. De quoi s’agit-il exactement?

C’est notre véritable valeur ajoutée. Nous essayons d’aider toutes nos entreprises dans les domaines que nous maîtrisons bien: structure, stratégie future, soutien en cas de fusions et acquisitions. En prenant toujours en considération le fait qu’ils restent les maîtres du jeu. Nous ne voulons pas être une menace pour le management, et cela semble apprécié.

Nous les aidons aussi à entrer en bourse. C’est un projet formidable. Comme je l’ai déjà dit, notre objectif n’est pas de revendre l’entreprise, mais il en faut une chaque année pour dégager des moyens pour de nouveaux investissements. C’est fantastique d’introduire en bourse des petites entreprises et de les aider à grandir. Nous serions heureux de pouvoir reproduire plusieurs fois le parcours qu’a connu Ekopak.

Alychlo sera-t-il un jour coté en bourse? Cela permettrait aux petits investisseurs de surfer sur la vague de votre stratégie.

Lorsque l’idée a commencé à circuler, j’ai considéré cela comme un compliment. Cela m’a touché. Mais nous ne pouvons pas entrer en bourse. L’entreprise n’est pas faite pour cela. Le fait que la maximisation des profits ne soit pas notre priorité ne me semble pas coïncider avec les attentes des investisseurs professionnels.

J’ai déjà envisagé d’introduire en bourse notre pilier 'loisirs', avec tous ces projets appréciés par la population. Mais je crains que ce soit amusant au départ, chaque citoyen ayant la possibilité d’acheter une action d’un groupe comprenant aussi bien Het Witte Paard qu’une partie de Durbuy. Jusqu’à ce que vous deviez dire, après un semestre positif, que le suivant le sera moins, que vos résultats seront inférieurs de 2% aux attentes des analystes, ce qui fera probablement baisser le cours.

Attention, nous jouons le jeu. Nous introduisons des sociétés en bourse et nous prenons nos responsabilités envers les actionnaires en essayant d’obtenir les meilleurs résultats possibles. Mais nous ne le souhaitons pas pour toutes nos activités. Je veux pouvoir me promener dans Pairi Daiza avec son fondateur, Eric Domb, et discuter du bien-être des animaux et de l’architecture unique du parc, sans devoir réfléchir à ce que les analystes en penseraient. Mais qui sait? Je n’exclus pas d’introduire un jour en bourse notre dernière participation, la chaîne d’hôtels de luxe OKU.