Carlos Brito: "Aujourd'hui, tout doit être fun. C'est impossible"

Nous sommes le 31 août. Il est 15 heures. Lorsque les portes de l’ascenseur du deuxième étage de l’immeuble de bureaux situé sur Park Avenue, à New York, s’ouvrent, on a tout d’un coup l’impression d’être en Belgique. Sur les portes de l’ascenseur sont collées d’énormes affiches publicitaires montrant un célèbre verre à bière de la marque louvaniste Stella Artois, avec en dessous du logo le mot: "Belgium". La réception est plutôt modeste: à côté de présentoirs de Stella et de Budweiser se trouve une étagère vide avec le slogan "Le choix du brasseur". On y trouve des journaux avec des reportages sur la bière bio belge Ginette, reprise par AB InBev il y a deux ans. C’est ici, à Manhattan, qu’est installée la direction générale du plus grand groupe brassicole au monde dont le siège social se situe encore officiellement à Louvain.

Au premier abord, tout semble un peu désordonné. Dans un coin, un frigo de Corona et une carafe d’eau. En face, un écran Samsung, dont la partie supérieure s’appuie sur une table de cocktail. On peut lire sur un poster encadré de Stella Artois: "Beauty in every detail". Des tableaux interrogent les travailleurs: "Are you OPR ready?" OPR est l’acronyme d’un programme interne qui comprend des évaluations bisannuelles, nous explique le porte-parole. "Je suis dans la phase finale de mon évaluation."

Chez AB InBev, les employés doivent se montrer ambitieux. Pour le CEO Carlos Brito, la culture de la méritocratie est sacrée. Pendant l’interview, il répétera d’ailleurs de nombreuses fois – comme un mantra – la phrase sacrée: "Notre succès est fondé sur nos 10 principes ‘dream-people-culture’. Ni plus ni moins. Des principes simples que l’on retrouve sur notre site internet. En réalité, tout le monde pourrait les appliquer, mais nous constatons qu’il faut une discipline de fer pour les respecter au quotidien."

La rencontre a lieu dans la salle de réunion "I Love Beer". Les stores sont baissés. "For confidentiality reasons", explique l’assistante de notre hôte, qui apporte le thé et un verre d’eau pour Brito. Les stores seront relevés à la demande de notre photographe. Nous avons vue sur les arbres de Park Avenue ainsi que sur une agence de la banque HSBC. A droite se trouve le magnifique immeuble Helmsley, et un bloc plus loin, JPMorgan Chase est en train de construire un nouveau gratte-ciel qui doit accueillir son siège social. Lorsque Brito entre, le sol se met à trembler. Au sens propre. "C’est le train, dit-il en se tournant vers le Grand Central Terminal. Ce n’est pas un tremblement de terre. Je le dis pour que vous ne pensiez pas que le bâtiment est en train de s’effondrer."

Sa poignée de main est ferme. Par-dessus un t-shirt blanc, il porte sa traditionnelle chemise bleue, avec un logo Budweiser brodé en rouge. Avec les manches retroussées. Prêt à l’action. Lorsque Barack Obama était président des États-Unis, il a un jour déclaré: "Vous me verrez toujours avec des costumes gris ou bleus. Je ne veux pas perdre de temps à prendre des décisions en matière vestimentaire ou alimentaire. Je veux économiser mon énergie pour d’autres décisions." Peut-être l’hyper efficace Brito pense-t-il pareil? Quoi qu’il en soit, il ne semble pas beaucoup s’intéresser aux apparences. Il est concentré, exigeant et terriblement ambitieux.

Brito est devenu CEO d’AB InBev en 2005, lorsque le groupe s’appelait encore InBev, après la fusion entre le brasseur brésilien AmBev et le louvaniste Interbrew. Il a fait du groupe un véritable géant du secteur brassicole (27% du marché mondial) grâce à deux méga acquisitions – celles d’Anheuser-Busch et de SABMiller. Le groupe combine cette stratégie de croissance avec une efficacité sans faille: de toutes les multinationales du secteur des biens de consommation – comme Nestlé, Coca-Cola, Procter & Gamble – AB InBev est clairement la plus rentable.

Grâce aux principes de méritocratie chers à AB InBev, Carlos Brito a profité de généreux bonus. Quant aux actionnaires, ils ont vu la valeur de l’action exploser: la capitalisation boursière d’AB InBev est passée de 22 milliards d’euros fin 2005 à 161 milliards aujourd’hui. Même si l’on est en droit de se poser certaines questions: depuis le pic de 124 euros par action atteint au début 2016, le cours se traîne actuellement aux alentours de 80 euros. L’endettement lié aux acquisitions suscite l’inquiétude, et la probable hausse des taux pourrait peser lourdement sur le groupe. Et il ne faut pas oublier les problèmes liés aux devises sur les marchés émergents. On peut aussi se demander si, après l’intégration de SABMiller, la croissance du groupe n’a pas atteint ses limites.

Vous insistez souvent sur le fait que vous voulez construire une entreprise capable de durer cent ans. En 2118, sera-t-on encore en train de brasser de la bière chez AB InBev? Coca-Cola vient de racheter la chaîne de café Costa Coffee et PepsiCo l’entreprise Sodastream spécialisée en eaux. Les frontières s’estompent.
Nous sommes des brasseurs dans l’âme. Et nous pensons que nous avons encore un beau potentiel de croissance. Le secteur brassicole est très différent de celui des sodas, dans le sens positif. La bière est une boisson à base d’ingrédients naturels, fabriquée selon un processus naturel. Et la possibilité de produire des bières à 0% d’alcool nous ouvre de nombreuses possibilités.

En fait, nous devons penser à la manière d’être présents dans la vie de nos clients à chaque moment de la journée. On ne boit pas de la bière le matin, mais peut-être boira-t-on bientôt de la Jumpstart, une boisson que nous venons de lancer en Afrique du Sud. Il s’agit d’un produit dérivé de notre processus de brassage, que nous vendions jusqu’ici comme aliment pour bétail. La boisson est sans alcool et peut donc être consommée par toute la famille. À midi, on ne boit généralement pas de bière, mais ici aussi, les bières sans alcool pourraient trouver leur place. Les sportifs ne boivent pas de bière à l’entraînement, mais prenez l’équipe olympique allemande des Jeux d’hiver en Corée du Sud: les sportifs ne buvaient pas du Gatorade, mais de la bière sans alcool.

Le soir, les consommateurs boivent de la bière, mais ils sont peut-être ouverts à d’autres variantes. Et en termes d’association mets/boissons, nous devons reconnaître que le secteur viticole a fait un meilleur travail que nous, même si la bière est bien plus riche. Nous disposons donc encore d’une marge de croissance, ce qui n’est pas le cas des sodas.

En 2015, vous avez créé ZX Ventures au sein d’AB InBev, avec pour objectif de s’occuper de la disruption dans votre propre secteur…
Nous avons constaté que nous avions beaucoup d’idées développées à petite échelle, mais qui disposaient d’un potentiel important. Si nous les conservons dans le cadre de la grande entreprise que nous sommes, elles ne feront jamais partie des priorités. C’est pourquoi nous avons créé une filiale distincte, avec ses employés. Car démarrer et développer une activité à partir de rien ou grandir exige d’autres compétences. C’est la même différence qu’entre l’entrepreneuriat et la gestion: it’s a different game.

Pouvez-vous expliquer?
ZX met elle-même en place certains projets en s’appuyant sur la grosse machine du groupe. Je vous donne un exemple: imaginons qu’elle souhaite commercialiser une marque. Dans ce cas, elle peut utiliser notre important réseau de distribution. Mais elle est libre de choisir. Si elle estime que notre réseau n’est pas adapté pour son produit de niche sur un marché donné, elle peut se lancer de manière indépendante (ZX Ventures a réussi à multiplier par 3,5 les volumes de Hoegaarden, NDLR).

Et quand ces initiatives atteignent une certaine taille, elles sont transférées au sein du groupe. ZX Ventures se concentre sur le commerce en ligne, les bières spéciales, de nouveaux concepts pour les bars, et la fabrication de la bière par les particuliers. Par ailleurs, elle investit aussi dans d’autres entreprises. (comme le robot-livreur Starship des fondateurs de Skype, les boissons énergisantes Hiball, NDLR).

Vous semblez aussi beaucoup miser sur la technologie. Votre directeur financier Felipe Dutra est aujourd’hui également chief solutions officer. Il suit de près tout ce qui se passe dans la Silicon Valley – je cite ici une de ses présentations: blockchain, internet des objets, machine learning, intelligence artificielle, réalité virtuelle, robotique (lire l'encadré). Dutra s’est fait un nom dans le secteur des technologies de pointe. Avez-vous pour objectif de rendre le groupe hyper performant grâce aux technologies et aux données?
Ces nouvelles technologies sont des outils qui nous permettent d’être plus efficients. Par exemple dans notre processus de production, où il est essentiel de réduire la consommation d’eau et d’énergie. Mais ce n’est qu’un côté de la médaille. Les entreprises n’existent que grâce à leurs clients. Le jour où les consommateurs n’achèteront plus nos bières, nous pourrons mettre la clé sous le paillasson. C’est aussi simple que cela. En d’autres termes, nous utilisons la technologie pour mieux comprendre les souhaits des consommateurs.

En trois ans, vous êtes passés de 7 à 160 spécialistes en données. Est-ce pour vous rapprocher des consommateurs grâce à l’analyse intelligente des données?
Vous avez raison. Nous avons par exemple développé une nouvelle app pour nos clients professionnels (AB InBev ambitionne d’atteindre 5 milliards de dollars de ventes en 2018 via cette app, NDLR). Elle leur permet de gérer leur commerce "à la minute". Ils voient en temps réel ce qui se vend bien ou pas et placent directement leurs commandes via l’app. En échange de ce service, nous collectons leurs données. C’est le trade-off.

J’ai lu quelque part l’histoire d’un bar où vous avez constaté qu’après 22 heures, les clients ne buvaient plus de bière, mais plutôt des alcools forts. Et que c’est ce qui vous a poussés à vendre de la Budweiser avec une dose de whisky. Les ventes ont immédiatement augmenté. Dois-je conclure que ce type d’initiative, si elle se répète, pourrait servir de levier pour votre croissance?
Nous voyons déjà des résultats, mais pas encore à grande échelle. Chaque fois que vous franchissez une étape dans un pays, vous devez négocier avec les distributeurs et les cafés, parce que vous devez leur expliquer ce qu’ils ont à gagner. Cela exige du temps. Par ailleurs, certaines idées ne sont pas faciles à chiffrer parce qu’elles sont très locales, parfois elles se limitent à un endroit précis. Dans un quartier, il peut s’agir d’une happy hour grâce à la présence de nombreuses entreprises, tandis que quelques kilomètres plus loin, cela ne fonctionne pas parce que le quartier est essentiellement résidentiel. Mais vous avez raison: nous apprenons beaucoup de ces initiatives, ce qui permet de nous armer pour l’avenir.

J’ai aussi appris que vous alliez parfois très loin. Sur certains marchés en croissance, vous installez même des toilettes pour vendre plus de bière aux femmes…
Dans de nombreux pays africains ou d’Amérique latine, il n’y a pas de toilettes dans les cafés. Quand vous buvez de la bière pendant toute une soirée, cela peut faire la différence, surtout pour les femmes. Et nous estimons qu’il est plus agréable que les lieux soient fréquentés à la fois par des hommes et des femmes. Cela permet de n’exclure personne et d’encourager la cohésion sociale. C’est positif, y compris pour l’image de la bière.

Vous souhaitez accélérer la croissance et améliorer l’efficacité. L’an dernier, votre marge ebitda se montait à 40%, soit plus que le géant technologique Apple et la marque de luxe Hermès. Pouvez-vous ou comptez-vous encore l’augmenter?
Soyons clairs. Notre entreprise est une affaire de personnes. C’est avec elles que nous souhaitons développer des marques fortes, pour lesquelles les consommateurs sont prêts à payer plus. Cela nous permet d’améliorer nos marges, et pour refermer le cercle, de fidéliser nos talents. Leurs forces s’additionnent. Nous voulons à la fois croître et augmenter notre efficience.

Mais à 40%, vous êtes déjà très performants.
Oui mais, guess what? C’est aussi ce que nous pensions. Mais plus nous vendons de bières premium, plus nos marges augmentent. Dans les bières peu ou pas alcoolisées, nos marges sont aussi souvent plus élevées parce que ces produits sont moins taxés et que le prix de vente est identique.

Certains analystes s’attendent à ce que votre ebitda passe à 45% d’ici quelques années. Est-ce votre objectif?
Je ne m’exprime jamais sur ce sujet. Les objectifs sont une question exclusivement interne.

Tout comme l’objectif de chiffre d’affaires de 100 milliards de dollars à l’horizon 2020?
Yes (il reste imperturbable). Mais pour poursuivre sur le sujet des opportunités du marché de la bière: il progresse à la fois en termes de volumes et de prix. Le nombre d’amateurs de bière augmente, et ces derniers consomment des bières de plus en plus chères. C’est un phénomène assez récent dans notre secteur. Dans le chocolat, les boissons fortes, les montres, la mode, les voitures, on profite depuis longtemps déjà du phénomène de "premiumisation". C’est passionnant, car nous disposons ainsi d’une énorme vague sur laquelle surfer.

Une gamme plus spécialisée va de pair avec une hausse des frais de développement, une complexification de la production, des coûts de marketing…
(Il lève les bras au ciel) But then technology kicks in! Toutes les catégories de produits sont aujourd’hui déjà très fragmentées. Prenez le shampooing. Non pas que je sois un gros consommateur, mais allez aujourd’hui dans un supermarché et souvenez-vous de la situation il y a quelques années: il n’y avait que trois marques. Aujourd’hui, tout est plus efficace. Les Japonais en sont devenus les spécialistes depuis des années, on a écrit des tas de bouquins sur le sujet. Sur la manière dont ils diversifient leur offre grâce à l’automatisation et à l’adaptation très rapide des outils de production.

Aux États-Unis, nous produisons nos canettes, et quand nous devons modifier la ligne de production, même le personnel administratif participe. Ils sont une armée. Tout le monde sait exactement ce qu’il doit faire, et dans quel ordre. Donc oui, grâce à la technologie, il est possible d’offrir une plus large gamme de produits sans augmenter les coûts. Mais vous avez raison: vous devez veiller en même temps à ce que les produits qui ne se vendent pas bien disparaissent rapidement de votre assortiment, sinon vous réduisez votre performance.

Vous injectez des milliards dans de nouvelles brasseries plus efficaces partout dans le monde. L’an dernier, vous avez ouvert en Chine la plus grande brasserie d’Asie. Vous investissez en Afrique et en Amérique du Sud. Qu’en est-il de la Belgique?
Ces trois dernières années, nous avons investi 650 millions de dollars à Louvain, à Jupille, à Hoegaarden, surtout pour renforcer les capacités de production. Car les exportations augmentent fortement. À l’heure actuelle, nous avons investi 123 millions de dollars dans l’innovation, dans notre Global Technology Center (GiTec, NDLR) à Louvain.

Le porte-parole intervient. "Brito est attendu à une réunion."

Une dernière question: si vous deviez choisir, qui aurait votre préférence? Les consommateurs, les collaborateurs ou les actionnaires?
(Sans la moindre hésitation) Les consommateurs.

La commissaire européenne Margrethe Vestager ne partage pas votre avis. Fin 2017, elle vous a accusé d’abuser de votre position dominante en Belgique et de faire payer trop cher les consommateurs belges.
Le marché est très concurrentiel. Si nos prix n’étaient pas adaptés, les consommateurs n’achèteraient pas nos produits. C’est pourquoi j’ai répondu "les consommateurs" à votre question. Comme je l’ai dit au début de l’interview: si les consommateurs n’achètent plus nos bières, nous devrons mettre la clé sous le paillasson.

Si je comprends bien, ce n’est pas un problème pour vous si les Belges paient leur bière trop cher? En cinq ans, l’indice des prix à la consommation a augmenté de 6,5%, contre 21% de hausse pour le prix de la bière.
Je dirige un groupe mondial, je ne connais pas ces chiffres. Mais au risque de me répéter: quel que soit le prix que nous demandons, nous ne pouvons le faire que si les consommateurs sont prêts à payer. Quand ils font leurs courses, ils ne doivent se déplacer que de quelques centimètres pour acheter une autre marque. Et s’ils trouvent la bière trop chère, ils peuvent aussi opter pour du vin, des spiritueux, des sodas, de l’eau, ou rien du tout.

Vous avez eu l’occasion de vous défendre dans l’enquête de la Commission européenne contre AB InBev. Où en êtes-vous aujourd’hui?
Le porte-parole intervient: C’est prématuré. L’enquête est toujours en cours et nous collaborons.

Vous insistez sur l’importance de la culture d’entreprise chez AB InBev. Selon certains, cette culture est particulièrement dure. En Afrique du Sud, des anciens collaborateurs de SABMiller se plaignent d’avoir perdu tout plaisir de travailler parce que la bière n’est plus gratuite et qu’AB InBev n’organise plus aucune fête.
Aujourd’hui, tout le monde veut s’amuser. En particulier la jeune génération. Tout doit être fun du matin au soir. Mais ce n’est tout simplement pas possible. Et j’ajouterai que nous faisons beaucoup la fête. Mais nous avons en effet mis fin à la gratuité de la bière. Du moins, au principe des deux bacs de bière gratuits par mois. Mais la bière est très accessible, les personnes de talent ne demandent pas qu’elle soit gratuite. Elles préfèrent avoir l’occasion d’apprendre, de réaliser des choses.

Par ailleurs, la gratuité est encore d’actualité. Dans chaque implantation, il y a un bar où vous pouvez boire une bière avec vos collègues. Nous comptons sur le sens des responsabilités de nos collaborateurs. Nos frigos ne sont pas fermés à clé. Ceux qui veulent boire peuvent le faire. Même le matin. Je ne dis pas que c’est une bonne idée, mais s’ils le veulent, c’est possible.

Une autre chose me frappe: dans le comité de direction, qui compte 19 personnes, il n’y a pas une seule femme. La bière est-elle une affaire d’hommes?
Jusqu’à l’an dernier, la situation était différente, nous avions une femme, notre directrice juridique, Sabine Chalmers. Mais vous avez raison, la situation pourrait s’améliorer… lorsque Sabine a quitté le groupe, je l’ai remplacée par un homme.

C’est un sujet d’actualité. En Belgique par exemple, il existe des quotas pour les conseils d’administration (l’objectif est d’avoir au moins une femme sur trois au conseil, chez AB InBev, on compte deux femmes pour 15 administrateurs, NDLR).
Nous y travaillons. La semaine dernière, nous avons proposé un nouveau groupe de dirigeants – les responsables de nos unités opérationnelles. Nous en sommes à 15% de femmes contre 0% il y a quelques années. Et quand nous parlons de gens talentueux, il s’agit de tous types de talents. Et aussi de tous âges. D’ailleurs, 90% de nos nouvelles recrues sortent directement de l’université.

Vous avez lancé votre plus grande campagne publicitaire pour la Budweiser pendant la Coupe du monde de football en Russie. Elle fut un énorme succès. Mais dans votre for intérieur, vous n’avez pas dû être satisfait du résultat du match entre le Brésil et la Belgique?
(il rit) Yeah, what can I say…

Étiez-vous dans le stade pendant le match?
J’étais dans ma famille. Ce fut en effet une grosse déception, bien entendu. D’un autre côté, nous sommes aussi une société belge. So it was bittersweet.

Carlos Brito se lève, pose pour le photographe et disparaît. Il vient ce week-end à Bruxelles. Pour être intronisé – avec tout le protocole qui s’impose – chevalier du Fourquet des brasseurs. Une reconnaissance attribuée à ceux qui œuvrent en faveur de la profession brassicole. Le CEO de Heineken Jean-François Van Boxmeer a reçu cette distinction en 2014. Le Brésilien a dû attendre plus longtemps. Peut-être à cause du scepticisme de l’univers belge de la bière envers Brito?

Le porte-parole nous accompagne vers la sortie, le long du bar où quelques employés sont en réunion autour… d’une bière. Les portes en verre donnent sur un open space. Au milieu: Carlos Brito, accoudé sur son siège, autour un îlot avec d’autres collègues. Il est en discussion animée avec un manager. Un taxi Uber nous attend. Je demande au chauffeur quelle est sa bière préférée. Il est Indien. "La Stella", répond-il. "Pourquoi me posez-vous la question?"